اجرای برنامه پروژه با یک رویکرد شش مرحله ای

هدف‌این‌نوشتار، بررسی‌چگونگی‌ایجاد و پیاده‌سازی‌یک‌«برنامه‌ی پروژه» با یک رویکرد شش‌مرحله‌ای‌است. این‌رویکرد شش‌مرحله‌ای‌، مسیری‌را پیش‌روی‌مدیران‌پروژه‌قرار می‌دهد تا براساس‌آن‌بتوانند ‌مانند، یک‌مدیر پروژه ، سطوح‌بالای‌سازمانی،‌عمل‌ و تمام ‌ابزار لازم‌را در زمان اجرای‌پروژه‌کنترل کنند.

مرحله‌ی‌اول‌:

در بحث‌مدیریت‌پروژه‌، برنامه‌ی پروژه از اصطلاحاتی‌است‌که‌بیش‌ترین‌تعبیرها وبرداشت‌های نادرست در مورد آن صورت می‌گیرد و متاسفانه‌درست‌قابل‌فهم‌نیست‌. «برنامه‌ی پروژه» مجموعه‌ای از مدارک‌و مستندات‌است‌که‌ممکن است در مدت زمان انجام پروژه‌تغییر کند. درست‌مانند نقشه‌ی‌مسیر، راه‌و دستورالعمل ‌پیمودن‌مراحل‌مختلف‌ پروژه‌را ارایه‌می‌دهد. مدیر پروژه‌هم‌مانند یک‌مسافر نیازمند مشخص کردن جریان‌یا مسیر پروژه است. درست‌مانند یک‌راننده‌که‌ممکن‌است‌با مسایل‌و مشکلات‌مختلفی‌در جاده‌مواجه‌شود و یا مسیرهای ‌جدیدی‌برای‌مقصد نهایی‌پیش‌رو داشته‌باشد، مدیر پروژه‌نیز ممکن‌است‌،‌نیازمند ‌اصلاح‌مسیر انجام پروژه‌باشد.

یک‌برداشت‌نادرست رایج‌از طرح پروژه، معادل‌ کردن‌طرح‌با خط‌زمانی‌یا جدول‌زمانی ‌پروژه‌است‌، در حالی‌که‌مسیر یا دوره‌‌ی زمانی‌پروژه‌، تنها یکی‌از عناصر طرح‌است. برنامه‌ی پروژه در واقع‌محصول‌اصلی‌کل‌فرآیند طرح‌ریزی‌است‌، بنابراین‌تمام‌مدارک‌و مستندات‌طرح‌ریزی‌یا به‌عبارتی ‌برنامه‌ریزی‌را در برمی‌گیرد.

برای‌مثال‌، یک‌برنامه‌ی پروژه برای‌ساخت‌یک‌ساختمان‌اداری‌جدید نه‌تنها تمام‌ویژگیهای‌ساختمان‌بودجه‌وبرنامه‌، بلکه‌ریسک‌، مبناها و مقایسه‌های‌کیفی‌، تاثیرات‌محیطی‌وغیره‌را نیز باید دربرگیرد.

عناصر یک‌برنامه‌ی پروژه عبارت‌اند از:

– مبانی‌و خطوط‌اصلی‌و پایه‌ای‌: که بعضی‌وقت‌ها‌معیارهای‌

– برنامه‌ها یا طرح‌های‌مدیریتی‌پایه‌ای:

این‌عنصر در برگیرنده‌ی‌مستنداتی‌درباره‌‌ی‌واریانس‌ها یا انحراف‌های پدید آمده در طول مسیر و چگونگی‌برطرف‌و کنترل‌کردن آن‌هاست.

– محصولات‌کاری‌ناشی‌از فرآیند برنامه‌ریزی‌یا طرح‌‌ریزی‌شامل‌برنامه‌هایی‌برای‌مدیریت‌ریسک‌، کیفیت‌، فراهم‌آوری، کارگزینی‌و ارتباطات‌.

مرحله‌ی‌دوم‌:

شناسایی‌افراد سودبرنده؛ یعنی‌آنهایی‌که‌چه‌از پروژه‌و چه‌از نتایج‌حاصل‌از آن،‌سودهای قطعی‌و مسلم می‌برند، درباره‌ی‌پروژه‌ها‌ی‌مهم، بزرگ‌و دارای‌ریسک‌بالا چالش‌‌زا و مشکل‌است.

این‌احتمال‌وجود دارد که‌فهرست‌کاری‌و اولویت‌های‌مدیران‌، با افراد سود برنده ‌مغایرت‌ها و تفاوت‌هایی‌داشته‌باشد. برای‌نمونه‌، ممکن‌است‌لیست‌مواردی‌که‌افراد سود برنده درشورای‌شهر-جایی‌که‌ساختمان‌جدید اداری‌در حال‌ساخت‌است‌پیش‌نهاد می‌کنند، با آن‌چه‌که‌شرکت‌مهندسان‌مشاور ارایه‌می‌کنند، متفاوت‌باشد.

به طورقطع به‌این‌گروه‌ها، گروه‌های‌دیگری‌ هم‌باید اضافه‌شود. از قبیل‌: توسعه‌دهندگانی‌که‌می‌خواهند مجتمع‌چند منظوره‌بسازند، شرکت‌مهندسی‌که ‌این‌مجموعه‌را می‌سازد، شهروندانی‌که‌یک‌پارک‌را ترجیح‌می‌دهند، مشاورانی‌که ‌اثرات‌زیست‌محیطی‌این‌بنا را مطالعه‌می‌کنند، خود شورای‌شهر و غیره‌.

شرکت‌مهندسی‌ممکن‌است‌که‌دیدگاه‌محدودتری‌داشته‌باشد. باید برای‌مدیر پروژه‌روشن‌شود که چه‌کاری‌به وسیله‌ی چه‌کسی‌انجام‌می‌شود و هر یک‌از افراد سود برنده چه تصمیمی می‌گیرند. در هر مورد باید موافقت‌مدیر پروژه‌نیز حاصل‌شود.

مرحله‌ی‌سوم‌:

فهرستی‌که‌مشخص‌کننده‌ی‌چشم‌انداز طرح‌است ، به طور قطع مهم‌ترین‌سند در برنامه‌ی پروژه است. کاربرد آن‌در جلب توافق‌مشترک‌افراد سود برنده، در تعریف‌پروژه‌است. این‌سند مبنایی‌برای‌جلب‌نظر موافق‌حمایت کنندگان مالی‌و دیگر افراد سود برنده است‌و نیز‌احتمال‌به وجود آمدن برداشت‌ها و تفسیرهای نادرست یا اختلاف‌ها را کاهش‌می‌دهد. این‌سند با احتمال‌بالایی‌در دوران انجام پروژه‌رشد و تغییرمی‌کند و موارد زیر را در برمی‌گیرد:

– نیازها، الزامات‌و مشکلات‌کسب‌و کار

– اهداف‌پروژه‌: بیان می‌کند که‌برای حل‌مشکلات‌کسب‌و کار چه‌کارهایی‌در طول‌پروژه‌انجام شود.

– سودهای به پایان رساندن پروژه‌، هم‌چنین‌تعدیل‌و توجیه‌پروژه‌.

– چشم‌انداز پروژه‌: بیان‌می‌کند که‌چه‌مواردی‌به‌پروژه‌اضافه‌یا کم‌شود.

– مبناها و مقیاس‌های‌سنجش‌کلیدی‌: عملکردها و دیگرعناصر که برحسب‌اندازه‌، سایز و ماهیت‌پروژه بیان می‌شوند‌.

این‌سند مانند قراردادی بین‌مدیر پروژه‌و حمایت‌کننده‌ی ‌مالی‌است، با این‌تفاوت‌که‌هر نوع‌تغییر با تایید حمایت‌کننده‌ی‌مالی‌انجام می‌شود.

مرحله‌ی‌چهارم‌:

خطوط‌ اصلی‌بازه‌ی‌کاری: زمانی‌که‌موارد قابل‌تغییر یا حذف‌و اضافه‌در سند ‌تایید شد، باید آنها را بر مبنای‌ساختار تفکیکی‌و تجزیه‌ایِ‌تمام‌موارد پروژه‌گسترش‌داد.

خطوط‌اصلی‌بازه‌ی کار شامل‌همه‌مواردی‌است‌که ‌در پروژه‌وجود دارد و بنابراین‌تمام‌کارهایی‌را که‌باید انجام‌شوند، شناسایی‌می‌کند. این‌موارد باید جامع‌باشند. برای‌نمونه‌، بنا کردن‌یک‌ساختمان‌اداری‌‌موارد گوناگونی‌دارد که‌با خود ساختمان و به‌همان‌اندازه‌با مطالعات‌مربوط‌به‌تاثیرات‌آن‌، توصیه‌ها، پیش‌نهادها، نقشه‌ها، طرح‌های‌چشم‌‌انداز و … ‌رابطه‌دارد ‌.

خطوط‌ اصلی‌و مبانی‌کلی‌پروژه‌را گسترش دهید: محدوده و چشم‌انداز کار را گسترش‌دهید:نقش‌ها و وظیفه‌ها‌را تعریف‌کنید: عملکرد هم نامیده‌می‌شود؛ چرا که‌عملکرد کل‌پروژه‌بر مبنای‌آنها اندازه‌گیری‌می‌شود. این‌مبانی‌سه‌نقطه‌شروع‌قطعی‌و مسلم‌پروژه؛ ‌یعنی‌بازه‌یا چشم‌انداز کار، برنامه‌و هزینه‌هستند، که برای اندازه‌گیری‌و برآوردِ درستیِ حرکت پروژه در مسیر اصلی خود در طول‌دوره‌ی ‌اجرا به کار برده می‌شوند.

– تمام‌فعالیت‌ها و وظایف‌مورد نیاز برای‌پیاده‌‌سازی‌و اجرای‌هر یک‌از موارد قید شده‌در سند را شناسایی‌کنید. مشخص کنید که فهرست‌وظایف‌با بیان چه‌جزییات‌و با چه‌دقتی‌باید به‌عوامل‌مختلف‌وابسته‌باشد، برای نمونه تجربه‌کاری‌گروه، ریسک‌و شرایط‌مطمئن نبودن‌پروژه‌، ابهام‌در مشخصات، مقدار خرید مورد انتظار.

– منابع‌هر یک از فعالیت‌های تعیین شده را مشخص‌ کنید.

– تخمین‌بزنید که‌هر مسئولیت با چند ساعت‌کار انجام می‌شود.

– هزینه‌‌ی هر فعالیت‌را برآورد کنید. برای‌هر منبع از نرخ‌متوسط‌ساعتی‌استفاده‌کنید.

– به مقدار فشار روی‌هر منبع‌توجه‌داشته‌باشید؛ به‌این‌معنی‌که‌از هر منبع‌در نهایت چند ساعت‌می‌توان‌در‌پروژه‌استفاده‌کرد.

– نحوه‌ی‌ارتباط‌یا وابستگی‌فعالیت‌ها به‌یکدیگر را تعیین‌کنید، یعنی‌هر‌فعالیت ‌به‌کدام‌فعالیت‌های‌دیگر وابسته‌است‌و به‌این‌شکل‌مسیر بحران‌را برای‌خود ترسیم‌کنید تا فعالیت‌ها‌را برحسب‌اولویت‌انجام‌دهید.

– برنامه‌یا جدول‌کاری‌خود را گسترش‌دهید به‌ گونه‌ای‌که‌تمام‌فعالیت‌ها، برآوردها و ارزیابی‌ها در یک‌تقویم‌کاری‌قرار گرفته‌باشد. باید‌یک‌دوره‌ی‌زمانی ‌(هفته‌، ماه‌، فصل‌، سال‌) در این‌جدول‌مشخص‌شده‌باشد و تعیین شود که‌در هر دوره‌ی‌زمانی‌منتخب‌، کدام‌منبع‌، کدام‌فعالیت‌را به‌انجام‌می‌رساند، هر فعالیت‌در چه‌مدت‌زمان‌انجام‌می‌شود، و برابر برنامه چه‌موقع‌‌شروع‌می‌شود و کی به‌پایان می‌رسد.

– گسترش‌خطوط‌کلی‌هزینه‌ها: که‌در واقع‌یک‌بودجه‌با فاز یا دوره‌ی‌زمانی‌است‌یا دوره‌هزینه‌- زمان(؟)‌

نباید تصور کرد که بعد از انجام هر مرحله از این فرآیند دیگر نیازی به تکرار آن نخواهد بود؛ به این معنی که در طول‌پیاده‌سازی‌پروژه‌، ممکن است مجبور شوید مرحله‌یا مراحلی‌را اضافه‌یا مرحله‌ای‌را به طور کامل یا تک به تک، دوباره تکرار کنید.

مرحله‌ی‌پنجم‌:

این‌طور نیست‌که‌تمام‌درخواست‌ها به‌تغییرات‌در بازه‌ی کار، برنامه‌ی‌کاری ‌یا هزینه‌ها و بودجه‌منجر شود، اما برای‌مطالعه‌و بررسی‌تمام‌درخواست‌ها وپیش‌نهادهای جدید و تاثیر آن‌ها‌بر پروژه‌فرآیندی موردنیاز است‌.

مرحله‌ی‌ششم‌:

ارتباط‌یا نحوه‌‌ی ارتباطات‌ یکی‌از جنبه‌های‌مهم‌در برنامه‌ی پروژه، طرح‌یا نقشه‌ارتباطات‌است. این‌سند موارد ذیل‌را دربردارد:

– چه‌کسی‌چه‌گزارشی‌را چند وقت‌یک‌بار، با چه‌قالب‌و شکلی‌و از طریق‌کدام‌رسانه‌ی‌ارتباطی‌می‌خواهد.

– مقولات‌مختلف‌چگونه‌و در چه‌زمانی برحسب‌مراحل‌مختلف‌موفقیت‌گسترش‌می‌یابند ‌.

– اطلاعات‌مربوط‌به‌پروژه‌کجا ذخیره‌می‌شود و چه‌کسی‌می‌تواند به‌آن‌دست‌رسی‌داشته‌باشد.

– ریسک‌های‌جدیدی‌به‌وجود آمده و راه‌مقابله‌با آن‌ها یا پاسخ‌دادن‌به آنها‌چیست‌.

– چه‌مقیاس‌های‌سنجشی‌مورد استفاده‌قرار خواهد گرفت‌تا اطمینان‌حاصل ‌شود که‌یک‌محصول‌کیفی‌ساخته‌شده‌است‌.

– کدام ذخیره‌یا اندوخته‌ها برای‌کدام‌شرایط‌بحرانی‌و پیش‌بینی‌نشده مورد استفاده‌قرار گرفته‌است‌.

رسیدن محتوای پروژه به سودبرندگان اصلی،‌پس از به‌پایان‌رسیدن آن، بسیار مهم‌است‌. این‌ارتباط‌باید‌موارد زیر‌را دربرگیرد:

– بازبینی‌و تایید برنامه‌ی پروژه

– فرآیندی‌برای‌تغییر محتوای‌طرح‌

– مراحل‌بعدی‌- اجرا و کنترل‌برنامه‌ی پروژه و همچنین‌نقش‌ها و وظایف‌سودبرندگان‌.

گسترش‌یک‌برنامه‌ی پروژه بی‌عیب‌و نقص‌و کامل‌زمان‌می‌خواهد. ممکن است مدیر پروژه وسوسه ‌شود که‌مرحله‌ی‌طرح‌و برنامه‌ریزی‌را حذف‌کند و یک‌راست‌به سراغ‌اجرا برود.

همان‌طور که‌مسافری‌که‌با نقشه‌‌ی قبلی‌و از پیش‌مطالعه‌شده‌اقدام‌به‌سفر می‌کند، بسیار سریع‌تر و آسان‌تر از مسافری‌که‌هیچ‌برنامه‌ریزی‌ندارد به‌مقصد می‌رسد، مدیر پروژه‌ای‌که‌برای‌ایجاد یک‌برنامه‌ی پروژه‌ی تمیز و بی‌عیب‌وقت‌می‌گذارد مسیر سرراست‌تری‌برای‌رسیدن‌به‌موفقیت‌در پروژه‌طی‌خواهدکرد

طرح‌ها و نقشه‌های‌مدیریتی‌بنیادی‌و پایه‌ای‌پدید آورید. هنگامی‌که‌مبانی‌و اساس‌بازه‌ی کار، برنامه‌‌ی کاری‌و هزینه‌ها را تدوین‌کردید، مراحلی‌به وجود آورید که‌از آن‌به‌بعد گروه‌پروژه‌بتواند مدیریت‌انحراف‌ها و واریانس‌های ‌احتمالی‌در طول‌کار را به عهده بگیرد. تمام‌طرح‌ها و نقشه‌های‌مدیریتی‌به طور معمول شامل‌بازبینی‌، مرور و تایید دوباره است‌تا تغییرات‌لازم‌در مبانی‌را انجام دهد. سطوح‌متفاوت‌تایید، نیازمند انواع‌مختلف‌تغییرات‌است. مبانی‌و خطوط‌ اصلی‌برنامه‌و هزینه‌.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

انسانی؟!؟! * Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.