بلوغ مدیریت پروژه سازمانی OPM3

PMI در سال ۱۹۹۸ امتیاز استاندارد OPM3 را دریافت نمود تا “مدل بالندگی سازمانی مدیریت پروژه” را توسعه دهد. OPM3 طراحی شده است تا به سازمانها کمک کند از طریق نتایج پروژ ه‌های قابل پی شبینی، موفق و منسجم به رکهبردهای خود دست یابند. این مدل مکمل رکهنمای PMBOK و ” چارچوب توسعه شایستگ یهای مدیران پروژه ” است که استانداردهای مدیریت پروژه را تبیین و ابزاری برای تمرین و توسعه توانمندیهای مدیران پروژه ارائه می کند.

در مراحل پژوهش و انتخاب مدل بلوغ سازمانی OPM3، 27 مدل بلوغ دیگر نیز توسط PMI مورد بازبینی و تحلیل قرار گرفته اند تا نکاتی که باید به آنها توجه و موضوعاتی که در ساختار OPM3 باید از آنها پرهیز شود، معرفی گردند. با استفاده از این پژوهش تیم پروژه OPM3 الگوهای برتر، توانمندیها، نتایج و شاخص‌های کلیدی انداز ه گیری را توسعه داد که اجزای اساسی مدل به حساب می آیند. اندازه گیری بلوغ سازمانی در مدیریت پروژه از زمینه‌های پژوهشی بسیار فعال سالهای اخیر بوده است که خوشبختانه نتایج این تحقیقات، رکه خود را در محیط‌های اجرایی پیدا نموده است و به صورت مجموعه استانداردها، مورد بهره برداری سازمانها در نقاط مختلف جهان قرار گرفته است.

تعریف استاندارد:
استاندارد مدرکی است که با اجماع عمومی تهیه و توسط مراجع ذی صلاح تایید شده و جهت استفاده‌های تکراری و عمومی، قوانین، راهنماها و با هدف تحقق بهینه موضوع مورد نظر ارائه می شود. به شکل کلی استانداردها به سه طبقه تقسیم بندی می‌شوند:
1- استانداردهای توصیفی که واقعیت، جزئیات یا ویژگی چیزی را تشریح می کنند.
2-  استاندارد‌های معیاری و ضابطه‌ای که راهنمایی‌هایی (معیارهایی) برای استفاده به عنوان مبنا برای اندازه گیری، مقایسه یا تصمیم گیری ارائه می کنند.
3-  استانداردهای تجویزی که یک راه منحصر به فرد برای انجام کارها مشخص می کند.
با گسترش حوزه‌ تجاری شرکت‌ها و جهانی‌شدن پروژه‌ها ، امروزه استفاده از استانداردها ، راهنماها و متدولوژی‌های معتبر برای همزبانی افراد درگیر در پروژه و اطمینان از اجرای درست کار ضروری است . استانداردها ، علاوه ‌بر تبیین کار و تعیین چگونگی اجرای ‌صحیح عملیات ، به ‌عنوان مرجعی برای افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است . قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها ، سادگی ، مقبولیت عام استفاده‌کنندگان و تضمینش برای اجرای درست کار است .


استانداردهای مدیریت پروژه:
با توجه به جهانی‌ شدن شرکت‌های ساخت و تولید و گسترش بازارهای کار ، مدیران پروژه بهتر است با این استانداردها و راهنماهای مدیریت‌پروژه آشنا شوند و بهره‌گیری از آنها می‌تواند آنها را در اجرای برنامه‌های پروژه یاری ‌‌نماید. خصوصا مقایسه تطبیقی این راهنماها و استانداردها ما را در بهره‌مندی بجا و هوشمندانه از آنها یاری می‌رساند.


استانداردهای موسسه PMI :
این موسسه متعهد است که استانداردهای مدیریت پروژه را تدوین کرده و  برای اطمینان از ارتباط استانداردها هر 5 سال استاندارد‌ها را بازنگری و در صورت لزوم به روز می کند. این موسسه تاکنون اقدام به انتشار بیش از ده استاندارد نموده است که در میان استانداردها و راهنماهای این موسسه ، پنج استاندارد دارای اهمیت و مقبولیت بیشتری هستند که در این یادداشت مختصرا آن‌ها را معرفی می‌کنیم.

1- PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) :
این راهنما همان نام آشنا و معروف است که در انجمن مدیریت ‌پروژه‌ آمریکا (PMI) تدوین‌شده و استفاده از آن بسیار متداول است . راهنمای PMBOK مطرحترین استاندارد توصیفی و تشریحی موسسه PMI در مدیریت پروژه به شمار می‌رود. پس ‌از تدوین و انتشار  PMBOK توسط PMI، موسسه‌ ملی استاندارد آمریکا نیز آن ‌را تایید و به‌ عنوان استاندارد ملی آمریکا در زمینه‌ مدیریت‌ پروژه ثبت ‌کرده ‌است . در این استاندارد دانش مدیریت پروژه در نه ‌بخش بیان ‌شده ‌است . در این میان تفاوت‌های اندکی بین دونسخه‌ی موسسه‌ی PMI و موسسه‌ی استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK نگاهی نظری و ANSI 99-001-2000 نگاهی اجرایی‌تر دارد . PMBOK همانند سایر استانداردها ، هرساله توسط هیات منتخبی از PMI بازبینی ‌می‌شود و در صورت نیاز به تغییر ، ویرایش جدیدی از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI می‌رسد .ویرایش اول راهنمای PMBOK در سال 1996 در سطح جهانی منتشر شد که مهمترین هدف این راهنما ارتقای حرفه مدیریت پروژه بود که به عنوان پایه ای برای گواهی دادن، طبقه بندی محصولات، خدمات و مدیریت پروژه به حساب می آید. PMBOK شامل 12 فصل می‌باشد که حیطه‌های دانش فرایندی را با توجه به فرایندهای مدیریت پروژه‌ای مربوط و توضیحات تشریحی در فرم ورودی، ابزارها و تکنیک‌ها و خروجی‌ها، بیان می‌دارد. PMBOKدر عرصه دانش مدیریت پروژه به 9زیربخش می پردازد: 1) مدیریت یکپارچگی پروژه 2) مدیریت محدوده پروژه  3) مدیریت زمان پروژه 4) مدیریت هزینه پروژه 5) مدیریت کیفیت پروژه 6) مدیریت منابع انسانی پروژه 7) مدیریت ارتباطات پروژه 8) مدیریت ریسک پروژه 9) مدیریت تدارکات پروژه
2- استاندارد Portfolio Management Standard
پورتفولیو عبارت است از مجموعه ای از پروژه‌ها، طرح‌ها و سایر کارهای مرتبط که برای تسهیل مدیریت اثر بخش کارها و دستیابی به اهداف استراتژیک گروه بندی شده اند.طرح‌ها و پروژه‌ها در یک Portfolio لزوما با هم مرتبط نیستند.
مدیریت سبد، مدیریت متمرکز یک یا چند سبد پروژه در سازمان است که از‌طریق شناسایی، اولویت‌بندی، مجوز‌دهی، مدیریت و کنترل پروژه‌ها، برنامه‌ها و سایر کار‌های مرتبط (اجزای سبد) اعمال می‌شود تا اهداف استراتژیک خاص کسب‌وکار برآورده گردد.
بنابر‌این، مدیریت سبد از یک طرف بر سازمان متمرکز است تا این اطمینان را ایجاد نماید که پروژه‌های انتخاب‌شده برای سرمایه‌گذاری، اهداف سبد را برآورده می‌کنند و از‌طرف دیگر، بر مدیریت پروژه متمرکز است تا پروژه‌ها به‌شکل اثر‌بخش و مطابق با برنامه تعیین‌شده تحویل داده شوند.
استاندارد مدیریت سبد پروژه برروی فرایندهایی که به طور عموم در اکثر اوقات به عنوان بهترین تجربه عملی تلقی می‌شوند متمرکز شده است. (1) ارتباط مدیریت سبد پروژه با استراتژی‌، حاکمیت سازمانی، مدیریت عملیات، مدیریت پروژه و مدیریت برنامه، (2)ساختار، (3)فرایندها، نقشها و وظایف در مدیریت سبد پروژه و (4) ابزارها و روشهای مرسوم در مراحل مختلف فرایندهای مدیریت سبد از جمله بخشهایی هستند که در این استاندارد آمده است.
اهداف Portfolio Management:
 ماکزیمم کردن ارزش Portfolio از طریق بررسی دقیق طرح‌ها و پروژه‌ها ی کاندید برای ورود به Portfolio و حذف پروژه‌هایی که اهداف استراتژیک Portfolio را تامین نمی کنند.
ایجاد تعادل در Portfolio از طریق افزایش و کاهش سرمایه جهت استفاده صحیح از منابع
3- استاندارد Organizational Project Management Maturity Model
در سال 2003 موسسه PMI اولین استاندارد در سطح سازمانها را تحت عنوان مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه (OPM3) به چاپ رساند
هدف :
ارائه یک روشی برای سازمانها جهت درک و اندازه گیری سطح بلوغ در مقایسه با یک مجموعه جامع و گسترده از تجارب.
OPM3 همچنین به سازمان‌هایی که می خواهند بلوغ سازمانی مدیریت پروژه خود را افزایش دهند کمک می کنند.
4- استاندارد Practice Standard for Earned Value Management
مدیریت ارزش حاصله سیستمی برای یکپارچه کردن مدیریت محدوده، زمان و هزینه پروژه ارائه کرده و به سوالات زیر جواب می دهد:
•  آیا پروژه از زمانبندی جلوتر یا عقب تر است؟
•  زمان اتمام پروژه کی خواهد بود؟
•  آیا پروژه بالاتر یا پایین تر از بودجه مصوب است؟
•  پروژه چه مقدار بالاتر یا پایین تر از بودجه مصوب است؟
•   هزینه کارهای باقیمانده پروژه جه مقدار است؟
•   هزینه کل پروژه چه مقدار خواهد بود؟
5- استاندارد Project Manager Competency Development Framework
هدف استاندارد ارایه راهنمایی‌هایی در مورد نحوه مدیریت بر توسعه حرفه ای مدیران پروژه می‌باشد.  PMCDF  بر این اصل استوار است که شایستگی‌های مدیران پروژه  تاثیر مستقیمی بر عملکرد پروژه دارند.
میزان این تاثیر متفاوت بوده و به عوامل زیر بستگی دارد:
• نوع پروژه
• مشخصات پروژه
• مفاهیم سازمانی
بلوغ سازمانی مدیریت پروژه و استانداردهای اندازه گیری آن
PMI در سال ۱۹۹۸ امتیاز استاندارد OPM3 را دریافت نمود تا “مدل بالندگی سازمانی مدیریت پروژه” را توسعه دهد. OPM3 طراحی شده است تا به سازمانها کمک کند از طریق نتایج پروژ ه‌های قابل پیش بینی، موفق و منسجم به راهبردهای خود دست یابند. این مدل مکمل راهنمای PMBOK و ” چارچوب توسعه شایستگی‌های مدیران پروژه ” است که استانداردهای مدیریت پروژه را تبیین و ابزاری برای تمرین و توسعه توانمندیهای مدیران پروژه ارائه می کند.
در مراحل پژوهش و انتخاب مدل بلوغ سازمانی OPM3، 27 مدل بلوغ دیگر نیز توسط PMI مورد بازبینی و تحلیل قرار گرفته اند تا نکاتی که باید به آنها توجه و موضوعاتی که در ساختار OPM3 باید از آنها پرهیز شود، معرفی گردند. با استفاده از این پژوهش تیم پروژه OPM3 الگوهای برتر، توانمندیها، نتایج و شاخص‌های کلیدی انداز ه گیری را توسعه داد که اجزای اساسی مدل به حساب می آیند. اندازه گیری بلوغ سازمانی در مدیریت پروژه از زمینه‌های پژوهشی بسیار فعال سالهای اخیر بوده است که خوشبختانه نتایج این تحقیقات، راه خود را در محیط‌های اجرایی پیدا نموده است و به صورت مجموعه استانداردها، مورد بهره برداری سازمانها در نقاط مختلف جهان قرار گرفته است. امروزه پیمانکاران بین المللی با بهره گیری از استانداردها، سطح دانش مدیریت پروژه را در محیط خود ارزیابی نموده و نسبت به ارتقاء آن تلاش می‌نمایند. فرآیند ارزیابی پویا بوده و بصورت مستمر در سازمانها جاری می‌باشد. پیگیری مستمر ارتقاء دانش مدیریت پروژه باعث گردیده که این فرآیند در قالب برنامه‌های سازمانی قرار گرفته و به مانند مجموعه پروژه‌ها پیگیری شوند.
استاندارد Capability Maturity Model) CMM) این استاندارد توسط دانشگاه کارنگی ملون در سال ۱۹۹۱ جهت اندازه گیری بلوغ سازمانی در استقرار استاندارد‌های PMBOK در اجرای یک پروژه تدوین گردیده است. این استاندارد تنها در مورد پروژه‌های طراحی و پیاده سازی نرم افزارها مورد استفاده قرار می‌گیرد.
استاندارد People Capability Maturity Model) P-CMM) این استاندارد نیز در سال ۱۹۹۳ با توسعة CMM به بقیة حوزه‌های کاری تدوین گردید
استاندارد  Project Management Maturity Model) PMMM) این استاندارد محدوده‌های مجزایی برای مدیریت پروژه و الگوهای برتر تدوین می‌نماید.
استاندارد 3 Organizational Project Management Maturity Model) OPM این استاندارد در سال ۲۰۰۳ توسط PMI کامل شده است. فرآیند تدوین این استاندارد نیز مانند استانداردهای PMBOK بسیار طولانی بوده و سطح وسیعی از پژوهشگران و کاربران مدیریت پروژه را در بر گرفته است.
از بین استانداردهای فوق فارغ از نکات مشترک، تنها استاندارد OPM3 است که دارای قابلیت شناسایی توانمندیهایی است که در صورت استقرار در شرکتها، باعث ارتقاء سطح دانش مدیریت پروژه در آنها می‌گردد
مشخصه‌های بارز استاندارد OPM3 که توسط PMI مطرح گردیده به شرح ذیل می‌باشند:
 استاندارد OPM3 جهت اندازه گیری بلوغ سازمانی مدیریت پروژه طراحی شده است، نه چگونگی رعایت استاندارد PMBOK در یک پروژه.
 استاندارد OPM3 توسط PMI و با رعایت استانداردهای PMBOK طراحی شده است.
 استاندارد OPM3 قابلیت آنالیز مغایرت بین سطح فعلی دانش مدیریت پروژه در سازمان را با وضعیت ایده آل داراست.
 استاندارد OPM3 توانایی شناسایی قابلیتهایی که یک سازمان GC جهت ارتقاء دانش مدیریت پروژه نیاز دارد را داراست.
 استاندارد OPM3 توانایی شناسایی اقداماتی که باعث بهبود و ارتقاء دانش مدیریت پروژة سازمانی می‌شود را داراست.
 استاندارد OPM3 قابل استفاده در شرکتهای پیمانکاری و پیمانکاری عمومی‌می‌باشد.
این مدل متشکل از 3 عنصر کلیدی متعامل با هم می‎باشد:
 دانش
 ارزیابی
 بهبود
• عنصر دانش که طی آن استفاده کننده بر محتوای استاندارد PMBOK مسلط شده و با ایده مدیریت سازمانی و همچنین بلوغ سازمانی مدیریت پروژه و متدولوژی مربوطه آشنا می‎گردد.
• عنصر ارزیابی که طی آن سازمان موقعیت جاری خود را با استاندارد تعیین نموده و ضعف‎ها و قوت‎های خودش را شناسایی می‎کند. در این عنصر روشها، فرایندها و رویه‎هایی که یک سازمان می‎تواند با استفاده از آنها میزان بلوغ خودش را ارزیابی کند ارائه می‎گردد.
• عنصر بهبود که ارائه دهنده مسیر و فرایند حرکت از وضع موجود به وضعیت بلوغ یافته است. در این عنصر تغییرات و بهبودهای اصلی که منتهی به افزایش بلوغ و از بین بردن نقاط ضعف مشخص شده در عنصر ارزیابی است.
هنر اصلی مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه  ایجاد ارتباط منسجم بین دانش، ارزیابی و بهبود با یکدیگر است.
OPM3 را میتوان در سازمانهای مختلفی از نظر صنعتی اندازه مکان جغرافیایی به کار برد. مبنای اصلی این مدل یک سری راهکار برتر است که قبلاً مورد تائید متخصصین  و کارشناسان قرار گرفته است.
OPM3 مدیریت پروژه سازمانی را به صورت زیر تعریف میکند:
« استفاده همزمان از دانش، مهارت، ابزار و تکنیک در فعالیتهای سازمانی و پروژهای برای دستیابی به اهداف سازمان از طریق پروژه‌‌ها »
به عبارت دیگر مدیریت نظام مند پروژه‌ها ، برنامه‌ها و پورتفولیو‌ها در راستای تحقق اهداف کلان استراتژیک می‌باشد.  پروژه‌ها ، برنامه‌ها و پورتفولیو‌ها هرکدام یک قلمرو از مدیریت پروژه می‌باشند. پروژه‌ها و برنامه‌ها بخشی از پورتفلیوی پروژه هستند
هر قلمرو از مدیریت پروژه شامل  چهار بعد می‌باشد که راهکارهای برتر در این چهار  بعد قرار می‌گیرند
 استاندارد سازی
 سنجش
 کنترل
 بهبود مستمر
شناخت اجزای مدل  OPM3
راهکار برتر ((Best Practice
• راه بهینه که در حال حاضر برای دستیابی به یک مقصد یا هدف معین توسط صنعت شناخته شده است.
• برای مدیریت پروژه سازمانی، راهکار برتر یعنی: توانایی تحویل موفقیتآمیز پروژه، سازگار و طبق پیش بینی راهبردهای تعیین شده از طرف سازمان.
راهکارهای برتر به توانمندی‌ها و نتایج مرتبط با آن‌ها وابسته هستند.
توانمندیها (capabilities)
• مجموعهای از توانمندیها باعث میشوند تا دستیابی به راهکارهای برتر ممکن شود.
• وجود یک مهارت با کمک نتیجه یا نتایجی که از آن متصور است شناسایی میشود.
نتایج و شاخص کلیدی اندازهگیری(KPIs)
معیاری است که سازمان با کمک آن به طور کمی‌یا کیفی می‌تواند تعیین کند که آیا نتیجه مرتبط با یک توانمندی وجود دارد یا میزان وجود آن چقدر است.

شاخص‌های کلیدی عملکرد، دستیابی به نتایج را تایید می‌کنند.
ممکن است یک راهکار برتر به چند توانمندی وابسته باشد.
• وابستگی ممکن است بین راهکارهای برتر باشد، به این معنی که یک راهکار تا حدی به راهکار  دیگر وابسته باشد، در نتیجه حداقل یکی از توانمندی‌های  درورن یک راهکار برتر به وجود یک توانمندی در راهکار دیگر وابسته است.
• گاهی وابستگی مشترک در میان توانمندی‌های راهکارهای برتر وجود دارد.

دستهبندی –  نظر اجمالی
توانمندی‌ها بوسیله فرآیندهای گروهی دستهبندی میشوند که  به صورت زیر بیان میگردد.
•          Initiating,  Planning, Executing, Controlling, Closing processes (IPECC)
راهکارهای برتر به دو روش زیر دستهبندی میگردند:
•          Standardize, Measure, Control, continuously Improve (SMCI)
•           Project, Program, Portfolio (PPP)
دستهبندی (IPECC)

دسته‌بندی –  PPP
• پروژه: تلاش موقتی است که برای ایجاد یک محصول، نتیجه و یا خدمات منحصربفرد صورت می پذیرد.
• برنامه: گروهی از پروژه‌های مرتبط که بدلیل منفعتی که از مدیریت هماهنگ آنها حاصل می شود بصورت همراستا مدیریت می شوند و نه جداجدا.
• پورتفولیو: به مجموعه ای از پروژه‌ها و یا برنامه‌ها یا کارهای مرتبط دیگری گفته می شود که برای تسهیل مدیریت اثربخش و در جهت نیل به اهداف راهبردی در یک گروه قرار می گیرند.
• مدیریت پروژه: به کارگیری دانش، مهارتها، ابزار و تکنیکها در فعالیتهای پروژه برای برطرف کردن نیازمندیهای آن
• مدیریت برنامه: مدیریت متمرکز و هماهنگ یک برنامه بمنظور دستیابی به مزایا و اهداف استراتژیک برنامه
• مدیریت پورتفولیو: یک فعالیت متمرکز مدیریت که شامل شناخت، اولویت بندی، توسعه، مدیریت و کنترل پروژه‌ها، برنامه‌ها و سایر کارهای مرتبط برای دستیابی به اهداف استراتژیک خاص
دستهبندی (SMCI)

سه فهرست راهنما در استاندارد OPM3  وجود دارد:
• فهرست راهنمای راهکار‌های برتر – حدود 600 راهکار برتر
• فهرست راهنمای توانمندی‌ها
• فهرست راهنمای برنامه ریزی بهبود

کلید خواندن نمودار‌های 2 و 3 مقدار فضای سفید رنگ آنها ست که نشان دهنده جایی است که بهبود‌ها می‌توانند ایجاد شوند
معمولا استاندارد سازی نقطه شروع  ارزیابی جامع می‌باشد.
حال باید قلمرو ای را که می‌خواهیم بهبود دهیم مشخص کنیم. احتمالا بیش از نیمی‌از راهکار‌های ارائه شده مربوط به مدیریت پروژه می‌باشند
• راهکارهایی را که مربوط به استاندارد سازی هستند و در قلمروی مدیریت پروژه هستند مشخص می‌شوند.
• سپس این راهکارها را در فهرست راهنمای برنامه ریزی بهبود جستجو می‌کنیم.
• در مرحله بعد توانمندی‌های  مورد نیاز هر راهکار را مشخص می‌کنیم.
• با استفاده از شماره سریال توانمندی‌ها در فهرست راهنمای توانمندی‌ها نتایج آنها را تعیین می‌کنیم.
• بررسی وجود کدام نتایج و عدم وجود کدام نتایج در سازمان مرحله بعدی می‌باشد.
• حال لیستی از توانمندی‌هایی که در سازمان  وجود آنها به اثبات نرسیده است به همراه ترتیب مناسب برای ایجاد آنها در اختیارداریم.
ورود به روند بهبود
به کارگیری راهکارها با توجه به:
• امکان دستیابی
• اولویت استراتژیک
• سود
• هزینه
پس از تعیین بهبود مورد نظر  واحدهای مرتبط با آن راهکار مانند مدیریت ، منابع انسانی، آموزش، IT و … به فعالیت می‌پردازند و با تخصیص بودجه و زمان بندی منظم نقش‌ها، مسئولیت‌ها را تخصیص می‌دهیم و با هر بهبود برنامه ریزی شده مانند یک پروژه برخورد می‌کنیم.
فایده OPM3 برای سازمان چیست؟
• به سازمان کمک میکند تا میزان بالندگی سازمانی مدیریت پروژه خویش را مشخص کند.
• روشهایی که راهبردها را به پروژههای موفق، منسجم و قابل پیشبینی منتهی مینماید، معرفی میکند.
• OPM3 به افراد کمک میکند تا پروژههای درست و روشهای درست را برگزینند.
• از بین بردن شکاف  بین  Strategy و Projects
• بیشتر سازمانها دارای فرآیندهای برنامهریزی شده راهبردی هستند.
• OPM3سازمانها را قادر میسازد تا پروژههای خود را با راهبردهای تجاری هماهنگ سازند.
حال با توجه به نقاط ضعف و کاستی‌های موجود در نظام پیمانکاری این سوال مطرح است که برای رسیدن به اهداف چه باید کرد؟ با توجه به منابع موجود که در مقابل حجم پروژه‌های پیش بینی شده در برنامة چهارم توسعة کشور محدود نیز می‌باشند چه باید کرد؟ چگونه می‌توان بهره وری را در نظام پیمانکاری افزایش داد؟
با توجه به وضعیت فعلی انجام پروژه‌های ملی که غالباً در محدودة زمان و هزینة مو رد نظر به سرانجام نرسیده اند . سوال اصلی که مطرح می‌شود این است که آیا پیمانکاران عمومی‌توانمندی‌های لازم مدیریت پروژه را جهت اجرای پروژه‌های محوله دارا می‌باشند ؟ به تبع این سوال، سوالات دیگر نیز مطرح می‌شوند : چه سطحی از توانمندیهای مدیریت در شرکتهای پیمانکاری عمومی‌مستقر شده است؟ در کدام قسمت‌ها نقاط ضعف مشاهده می‌شود؟ اقدامات بهبود دهندة وضعیت فعلی کدامند؟ و اساساً شرکتهای پیمانکاری عمومی‌در چه سطحی از بلوغ سازمانی مدیریت پروژه قرار گرفته اند؟ بنابراین ضروری به نظر می‌رسد که سازمانها در گام اول یک خود ارزیابی صحیح و بدور از خود بزرگ بینی با استفاده از استانداردهای معتبر داشته و سپس نقاط ضعف سیستمی‌خود را با استفاده از گامهای اشاره شده در استانداردهای متداول و مطرح در دنیا بهبود بخشند که در این راستا و با توجه به نقاط قوت استاندارد OPM3 که در بالا بدآنها اشاره شده است، بکار گیری این مدل در شرکتهای پیمانکاری عمومی‌توجیه پذیر می‌باشد. ضمناً ضرورت بکارگیری این مدل در شرکتهای پیمانکاری عمومی‌با توجه به لزوم حضور گستردة این شرکتها در پروژه‌های نفت، گاز، پتروشیمی‌و نیرو و نیز با توجه به کمبود منابع مالی/ نیروهای متخصص و منابع سخت افزاری و نرم افزاری دو چندان می‌باشد.
منابع
1- Cameron J., Odendaal N. and Todes A., 2004, Integrated Area Development Projects: Working Towards Innovation and Sustainability, Urban Forum, Vol. 15, No. 4, October-December 2004.
2- Longman A.  and Mullins J., 2004, Project Management: Key Tool for Implementing Strategy, Journal Of Business Strategy, Vol. 25, No. 5, pp. 54-60.
3- Cooke-DaviesTerenceJ. and Arzymanow A., 2003, The Maturity of Project Management in Different Industries: An Investigation into Variations Between Project Management Models, International Journal of Project Management 21(2003) pp. 471–478.
4- James Bryde D., 2002, Modelling Project Management Performance, International Journal of Quality& Reliability Management, Vol.20 No.2, 2003, pp.229-254

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

انسانی؟!؟! * Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.