محدودیت‌های پروژه

همیشه درکنار تعریف اهداف مناسب، لازم‌است مشخص‌شود پروژه در چه‌سطحی امکان‌پذیراست؛ در پروژه‌های کوچک این‌کار نیاز به اندکی فکرکردن دارد. اما در پروژه‌های بزرگ‌تر، محاسبه‌ی ریسک و محدودیت‌ها، خود پروژه‌ایست! هدف از تحلیل ریسک و محدودیت‌ها، تعیین امکان‌پذیری پروژه باوجود محدودیت‌های اقتصادی، سیاسی، قوانین و ساختارسازمانی است که حرفه‌ی شما را تحت فشاردارد.

چنین تحلیل‌هایی نشان‌می‌دهد که آیا اهدافی که چگونگی تعریف آنها را در شماره‌ی قبلی آموختید، امکان‌پذیر هستند یا نیستند.

برنامه‌ریزی، به‌معنی تصمیم‌گیری در زمان حال برای آینده، فعالیتی بدون ثبات‌است. بدی آب‌وهوا مساوی است با تاخیر در اجرای برنامه، ورشکستگی پیمانکاراصلی: تاخیر؛ اعتصابات‌کارگری: تاخیر، اختلاف بین مدیران: تاخیر؛ تغییرقوانین: تاخیر و … . چگونه می‌توان در چنین محیط بی‌ثباتی از اجرای برنامه درمدت زمان مقرر و تحت بودجه‌ی مشخص برای دستیابی به کیفیتی مشخص مطمئن‌بود؟

بسیاری از مخاطرات پروژه را می‌توان از قبل پیش‌بینی‌کرد و برای آن‌دسته که پیش‌بینی میزان‌شان میسر نیست، می‌توان تاحدودی احتمال رخداد را بررسی‌کرد؛ اینچنین از تاثیر مسائل مختلف بر پروژه آگاه‌شده، اقدام‌لازم برای پیشگیری از بروز مشکل انجام‌می‌شود. یک مدیرپروژه‌ی خوب سعی‌می‌کند تا مخاطره‌ی مرتبط با پروژه‌اش را در مسیر دستیابی به اهداف کاهش‌دهد. محدودیت‌ها راحت‌تر از مخاطرات بیان‌می‌شوند. محدودیت‌ها، واقعیات شغلی هستند که روی امکانات شما برای رسیدن به اهداف معنامی‌یابند. فهم محدودیت‌ها و حدود پروژه، پیش‌نیاز برنامه‌ریزی است.

محدوده‌ی پروژه و نوع‌قرارداد برمبنای محدودیت‌هایی تعیین‌می‌شوند که در محیط پروژه با آن روبرو هستیم. این محدودیت‌ها کلیه‌ی واقعیات محیط اجرای پروژه را به‌صورتی مهندسی و قابل بررسی، تبدیل‌نموده، دراختیار برنامه‌ریزان برای تهیه‌ی برنامه‌ای واقعی و منطبق بر شرایط قرارمی‌دهند.

محدودیت‌ها عواملی مهم و تاثیرگذار در روندانتخاب، برنامه‌ریزی و اجرای یک پروژه هستند. ساخت یک واحد اداری را درنظر بگیرید؛ چه‌سوالاتی ممکن‌است درباره‌ی این پروژه به‌ذهنتان برسد؟

● چه‌مقدار سرمایه و در چه‌زمانی دردسترس است؟

● چه‌موقع پروژه باید به‌اتمام‌برسد؟

● چه‌مقدار منابع برای انجام‌کار در درون سازمان پروژه نیاز است؟

● چه‌مقدار از کار باید به پیمانکاران سپرده‌شود؟

● آیا می‌توان به‌اجماعی بین اعضای مختلف تیم‌پروژه، مجریان و سایر افرادکلیدی دست‌یافت و این‌کار چه‌زمان و چه‌میزان تلاش مفید از شما طلب‌می‌کند؟

● چه‌مقدار تجهیزات باید برای رسیدن به اهداف پروژه تامین‌شود؟

● آیا راهی برای ارزان‌تر تمام‌کردن کار وجوددارد، درحالیکه به کیفیت لطمه‌ای نخورد؟

فرآیند پاسخ‌گویی به این سوالات اولین گام در انطباق پروژه با واقعیات دنیای کسب‌وکار است. محدودیت‌ها، شمه‌ای از واقعیات هستند که می‌توان از آنها برای غربال و جداکردن بهترین ایده‌ها از میان انبوه افکاری که به‌ذهن مدیران می‌رسد، استفاده‌کرد.

محدودیت‌ها باید پیش‌از آغاز کار برنامه‌ریزی پروژه، شناخته‌شوند و مدیر ابزار لازم برای مقابله با آنها را فراهم‌آورد.

محدوده‌ی توانایی‌ها، محدوده‌ی نگرانی‌ها

هرانسان توان کار درحوزه‌ای از امور، که توانایی‌های او را تشکیل‌می‌دهند، دارد. توانایی‌های افراد متفاوت است و شاید هیچ دوفردی از این نظر شبیه هم نباشند. درمقابل توانایی‌ها، که محدودیت‌هایی دارد، هرفرد حوزه‌ای از نگرانی‌ها دارد، که ممکن‌است هیچ محدودیتی نداشته، اموری را شامل‌شود که درظاهر هیچ ربطی هم به فرد ندارد. بسیاری از افراد هستند که اسیر نگرانی‌هایشان می‌شوند؛ ایشان به‌جای توجه به آنچه‌که دارند، مدام به آنچه ممکن‌است ایشان را بازدارد، فکرکرده، خودبه‌خود از عمل بازمی‌مانند.

 افراد موفق اما، روی داشته‌های‌خود تکیه‌کرده، هرچند به‌نگرانی‌ها توجه دارند و آنها را در برنامه‌ریزی‌های خود لحاظ‌می‌کنند، اما اجازه‌نمی‌دهند که آن‌ها، از حرکت بازشان دارند.

 افرادموفق، به‌جای تمرکز بر نگرانی‌ها، بر توانی‌هایشان متمرکزمی‌شوند. تمرکز بر توانی‌ها سبب‌می‌شود تا فرد آزادی‌عمل‌بیشتری داشته، به‌میزان توانایی‌هایش کارکند. او می‌تواند با تمرکز بر توانایی‌ها، رفته‌رفته، محدوده‌ی توانایی‌ها را افزایش‌داده، آن‌را به محدوده‌ی نگرانی‌ها نزدیک‌کند و روزی از آن پیشی‌بگیرد؛ درآن هنگام، او محدوده‌ای جدید و بزرگتری از توانایی‌ها و نگرانی‌ها خواهدداشت و می‌تواند همچنان به این توسعه‌ی حلزونیِ توانایی‌های خود ادام

 محدوده‌ی پروژه

مدیرپروژه باید بداند چه مسوولیت‌هایی را برعهده‌گرفته‌است و پروژه تا چه حد گسترده‌است و چه‌اموری را دربردارد. منشاء بسیاری از شکست‌ها، ناشناخته‌ماندن حدود پروژه بوده‌است. اختلاف بین طرفین، بیشتر به برداشت‌های مختلف آنها از محدوده‌ی پروژه بازمی‌گردد؛ هریک برخواسته‌ی خود پافشاری می‌کند، درحالی‌که طرف مقابل اساساً چیز دیگری را فهمیده، درنظردارد.

پیش‌از آغاز هر پروژه‌ای باید مهندسی دقیقی روی محدوده‌ی پروژه انجام‌شود. محدوده باید براساس توان فعلی یا آینده‌ی سازمان قبول‌شود.

محدوده و پیچیدگی

محدوده، Scope، اندازه‌ی پروژه را بیان‌می‌کند؛ وقتی یک پروژه را بررسی‌می‌کنید، اغلب محدوده‌اش را مطالعه‌می‌کنید. اکثر افراد تنها برای مدیریت روی پروژه‌هایی با اندازه‌های مشخص مناسبند، برخی توان مدیریت پروژه‌های کوچک و برخی تنها توان مدیریت پروژه‌های بزرگ را دارند. بخش بزرگ این توانایی‌ها به ظرفیت‌مالی افراد بازمی‌گردد. نمی‌توان انتظار داشت مدیری که پروژه‌های بزرگ و چند میلیارد دلاری را مدیریت‌کرده، از پس پروژه‌های کوچک چندمیلیون تومانی هم برآید. در تعیین مدیر مناسب برای هرپروژه، محدوده، از عوامل تاثیرگذاراست.

از آنجا که محدوده بیانگر میزان استفاده از منابع نیز هست، برای انجام یک‌کار خاص، کوچک‌کردن محدوده، می‌تواند به مفهوم افزایش پیچیدگی باشد و به‌عکس افزایش محدوده از پیچیدگی‌ها می‌کاهد. این ارتباط به‌این دلیل است که در کاهش محدوده‌ی یک‌پروژه که قراراست قلم قابل‌تحویل معینی را بسازد، از آنجاکه نمی‌توان بر مشخصات قلم قابل‌تحویل اثرگذاشت، تنها می‌توان برکاهش میزان منابع یا سرمایه‌ی درگیر تکیه‌کرد. از سویی باید دقت‌کرد که کاهش محدوده، برای یک‌کار خاص تنها تا نقطه‌ی معینی با کاهش منابع‌ممکن است و از آن نقطه به‌بعد، کاهش محدوده، ناگزیر بر نوع قلم‌قابل‌تحویل نیز اثرمی‌گذارد.

همین مساله را تا حدودی می‌توان در مقایسه‌ی چند پروژه، با اندازه‌های متفاوت اما در یک حیطه‌ی کاری، دید. با افزایش محدوده‌ی پروژه، پیچیدگی‌های آن کاهش‌می‌یابد. با این‌حال نمی‌توان قانونی کلی در رابطه‌ی بین پیچیدگی و محدوده‌ی پروژه، بیان‌کرد. شرایط محیطی، دانش سازمان، نیروی انسانی درگیر، میزان سرمایه، مخاطره‌ی پروژه و نوع قلم‌قابل‌تحویل، همگی از عوامل موثر براین رابطه هستند. شکل صفحه‌ی بعد، رابطه‌ی بین پیچیدگی و اندازه‌ی پروژه را تاحدودی نشان‌می‌دهد.

تعیین محدوده

محدوده‌ی پروژه شامل یک یا چند مورد از ملاحضات زیراست.

● چه عوایدی از پروژه حاصل‌می‌شود. برای این‌منظور قلم‌قابل تحویلی اصلی بررسی‌می‌شود.

● طول پروژه، به‌این معناکه پروژه در چه‌حدودی از زمان باید تمام شود.

● ملاحظات منابع پروژه، شامل: پول، نیروی انسانی، ابزار و تجهیزات

سوای پروژه‌های کوچک، اغلب پروژه‌های بزرگ را باهدف ساده‌سازی مدیریت، فشرده‌می‌کنند یا به چند پروژه‌ی مجزا می‌شکنند که در طول یا عرض یکدیگر حرکت‌می‌کنند. تعیین محدوده‌ی پروژه‌ها، کاری بسیار مشکل است و توجه به عوامل بسیاری را طلب‌می‌کند، ازجمله:

● توجه به تاثیر توامان پیچیدگی و اندازه‌ی محدوده.

● توان سازمان، میزان منابع بالقوه و بالفعل دردست و میزانی که براساس برنامه‌های توسعه‌ی سازمان می‌توان تهیه‌کرد.

● سود و زیانی که از اندازه‌ی پروژه حاصل‌می‌گردد.

● اعتبار سازمان و مقتضیات بازار ازجمله تاثیر رقبا.

● چگونگی تعامل با مشتری، به‌عنوان صاحب پروژه.

تعیین محدوده‌ی پروژه کار خبرگان شرکت است؛ افرادی که علاوه‌بر تجربه‌ی اجرایی و مدیریتی زیاد، با شرایط سازمان و بازار نیز آشنا هستند و مشتری را به‌خوبی می‌شناسند. روش‌های ریاضی نیز در تعیین اندازه‌ی پروژه کاربرددارند. نمونه‌ی بسیار جالب این مساله، کاربرد مدل‌های غیرخطی تحقیق‌درعملیات در فازبندی منطقه‌ی گازی پارس‌جنوبی است.

شش‌طبقه محدودیت‌های‌پروژه

برنامه‌ریزی تصمیم‌گیری در زمان حال برای آینده است. هرچه بتوان آینده را دقیق‌تر پیش‌بینی‌کرد و هرچه بتوان عوامل تاثیرگذار بر کار درآینده را بهتر شناخت و بهتر تحلیل‌کرد، می‌توان انتظار برنامه‌ی موثرتر و کاراتری داشت. برنامه‌ریزی درمحیطی معنامی‌یابد که در آن قیود و محدودیت‌هایی مطرح‌باشند؛ اگر هیچ محدودیت و هیچ قیدی وجودنداشته‌باشد، برنامه‌ریزی بی‌معناست. فرض‌کنید درمحیطی منابع بی‌پایان دردست باشند، زمان‌تحویلی مشخص‌نشده‌باشد و کار را بتوان با هرکیفیتی تحویل‌داد، دراین محیط هرکس می‌تواند به‌هر شکلی رفتارکند و برنامه‌ای نیازندارد.

متاسفانه، جهان پیرامون ما آمیخته‌ای است از محدودیت‌های گوناگون است که هریک به‌شکلی اثر خود را بر کار می‌گذارند. سازمان‌هایی پیشرو هستند که بتوانند عوامل تاثیرگذار بر کار را شناسایی و براساس میزان تاثیر آنها برکار خود، برنامه‌ای قوی تهیه‌کنند و مهم‌تر از برنامه‌ریزی تعهد کافی برای اجرای برنامه درخود ایجادکنند.

محدودیت اول: بودجه

بسیاری از پروژه‌ها به‌حدی سریع پول جذب‌می‌کنند که متوجه نمی‌شوید! بودجه اولین محدودیت تمام پروژه‌های کوچک و بزرگ است. حتی در پروژه‌های فرهنگی که افرادی بدون دریافت کارمزد برای انجام‌کار قدم پیش‌می‌گذارند، نیز کمبود نفرات و کمبود اعتبار برای تهیه‌ی ملزومات، محدودیت است. بودجه‌ریزی پروژه، از وظایف مهم برنامه‌ریزان پروژه است و چگونگی تامین اعتبارات لازم برای پیشبرد اهداف‌پروژه از وظایف بسیار مشکل مدیران‌ایرانی است!

به‌خصوص در پروژه‌های بزرگ، علاوه‌بر تامین اعتبارات برای فعالیت‌ها، چگونگی چینش فعالیت‌ها و تعیین پیش‌نیازهای آنها برای انجام موثرکار با توجه به زمان احتمالی اخذ اعتبارات‌مالی مهم هستند.

مثلاً نمی‌توان دریک سال کل زیرسازی یک بزرگراه را تمام‌کرد و بدون تهیه‌ی اعتبار برای روکش آسفالت آن، منتظر رسیدن بودجه درسال بعدماند؛ باران و برف اثرمخربی روی زیرسازی خواهدگذاشت، به‌طوری‌که بخشی از بودجه‌ی آسفالت باید صرف مرمت زیرسازی شود. درچنین مواقعی می‌توان بزرگراه را در قطعاتی مجزا به‌پایان رساند و قطعات را به‌تدریج به یکدیگر متصل‌کرد. در فازبندی کار و تعیین اندازه‌ی بهینه‌ی محدوده‌ی هربخش، بودجه و چگونگی تامین آن از مهم‌ترین عوامل است. مدیران باید اطلاعات‌دقیق اخذ بودجه و چگونگی تعهدمالی تامین‌کنندگان را دریافت و دراختیار برنامه‌ریزان قراردهد و درمدت اجرای پروژه، به‌دقت اخذ بودجه از منابع را پیگیری‌کند.

محدودیت دوم: زمان

زمان برای هیچ‌کس صبرنمی‌کند! به‌خصوص برای مدیرپروژه‌ای که باید ساخته‌اش را در زمان معینی تحویل‌دهد. برنامه‌ی پروژه، به دلیل مشخص‌کردن زمانی برای تحویل‌کار، به‌معنی ترسیم یک قید برای پروژه، همواره یک محدودیت است. به‌خصوص در پروژه‌های به‌هم پیوسته که خروجی‌های یکی به‌عنوان ابزار یا بخشی از محصول نهایی پروژه‌ی دیگر است، فشار بر مدیران برای تحویل به‌موقع بیشتراست. در چنین مواقعی برنامه‌ی پروژه و منابع موردنیاز برمبنای زمان از قبل تعیین‌شده، تعیین‌می‌شوند. در صنعت این‌گونه برنامه‌ریزی را Pull System Planning گویند.

محدودیت زمان، در بازار رقابتی امروز به‌حدی است که مدیریت‌موثر زمان، به‌عنوان ابزاری برای نجات سازمان‌ها مطرح‌است. تفاوت بین پیشرو بودن و تقلیدکردن تنها در زمان اولین تحویل به بازار است!

محدودیت سوم: افراد

می‌توان با روش‌های مختلف پول یا تجهیزات لازم برای اتمام پروژه را تامین‌کرد، اما یافتن افراد خوب و کاری برای پروژه، افرادی که واقعاً حلال مشکلات باشند، بسیارمشکل است. برخی افراد بدون قیمت هستند و پیشرفت یک پروژه تنها به‌حضور آنها بستگی دارد. جذب و استخدام افراد مناسب و از آن مهم‌تر نگاه‌داشتن آنها در تیم‌پروژه کار آسانی نیست و هنری است که مدیران معدودی آن را داراهستند.

از سویی اختلافات بین افراد، چه درون تیم‌پروژه و چه با افرادی خارج از آن، امری همیشگی و حل‌وفصل آنها از وظایف مهم مدیران است. این اختلافات همیشگی هستند ولی باید با مدیریت مناسب، آنها را درجهت رشد سیستم به‌کارانداخت. درشماره‌های بعدی درباره‌ی چگونگی تشکیل تیم‌ها سخن خواهیم‌گفت.

محدودیت چهارم: محیط

واقعیات محیطی بر پروژه‌ها موثرند. تامین بودجه، تعیین‌برنامه و چگونگی عملکرد افراد همگی از واقعیات محیط اجرای پروژه تاثیرمی‌پذیرند. به‌عنوان مثال اعضای تیمی که پروژه‌ای را با موفقیت به‌اتمام رسانده‌اند، ممکن‌است در پروژه‌ای دیگر ناموفق باشند. ممکن‌است شرایط محیطی، حتی آب‌وهوا بر کار افراد، تجهیزات، صحت برنامه و سایر پارامترها تاثیرگذارد. اغلب لازم‌است تا پس‌از مدتی کوتاه از کارکرد پروژه، بین 5 تا 10 درصد پیشرفت پروژه، بازبینی جامعی از چگونگی تامین بودجه، برنامه و کارکرد افراد به‌عمل آید تا از انطباق کامل آنها اطمینان حاصل‌شود. معمولاً دراین مرحله تغییرات کوچکی در برنامه‌ها و اعضای تیم پدیدمی‌آید، چرا که واقعیات محیط بهتر مشخص‌شده، مدیر و برنامه‌ریزان پروژه می‌توانند برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی کنند.

محدودیت پنجم: ابزار و تجهیزات

در برنامه‌ریزی هر پروژه‌ای فرض‌می‌شود که ابزار موردنیاز آن در زمان معین آماده‌می‌شود. بسته به نوع و اندازه‌ی پروژه، ابزارهای متفاوت و گاه خاصی برای انجام کارها لازمند؛ درصورت حاضربودن آنها و درستی کارکردشان، یکی از الزامات پروژه برای تکمیل درزمان مقرر آماده‌است. اما تجهیزات ممکن‌است خراب‌شوند، بشکنند یا هم‌زمان در دو یا چند پروژه درگیر باشند. ابزار و وسایل هم به‌لحاظ هزینه، بارکاری و هم به‌لحاظ زمان تدارک‌شان ازجمله محدودیت‌های مهم پروژه هستند که باید در هنگام برنامه‌ریزی توجه لازم را به آنها داشت. گاهی تهیه‌ی ابزار و تجهیزات و تجهیزکارگاه پروژه، Mobilization، خود یک‌پروژه‌ی بزرگ است، درچنین مواقعی مدیر پروژه‌ی مادر باید تمام تمهیدات لازم برای به‌موقع آماده‌شدن تجهیزات و کارگاه و تنظیم هم‌پوشانی فعالیت‌ها را بیاندیشد.

محدودیت ششم: اتفاقات غیرمنتظره (فورس‌ماژور)

نمی‌توان رفتار طبیعت را به‌دقت پیش‌بینی کرد اما می‌توان باتوجه به داده‌های پیشین و نگاهی به تاریخ اثر بلایای طبیعی را کم‌کرد. مثلاً ساخت یک ساختمان، مانند یک بیمارستان، درکنار رودخانه‌های شمال‌کشور که احتمال وقوع سیل درآنها زیاداست، کار درستی نیست یا ساخت یک دستگاه‌حساس از جنس آهن درخوزستان که رطوبت درآن بالاست، غیرمنطقی است. شروع‌کار زیرسازی باندپرواز فرودگاه در ابتدای فصل زمستان یا روکش‌کردن زمین خیس با آسفالت، به‌نظر هرکس غیرمنطقی می‌رسد اما متاسفانه در هنگام برنامه‌ریزی ممکن‌است نادیده‌گرفته‌شوند؛ برنامه‌ی خوب برنامه‌ای است که همه‌ی عوامل موثر بر خروجی را شناسایی‌کرده، برای آنها چاره اندیشی‌کند. هزینه‌های بسیاری به‌دلیل بی‌توجهی به این نکات به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم به پروژه یا استفاده‌کنندگان خروجی‌های آن واردمی‌شود.

درکنار این موارد قابل پیش‌بینی ممکن‌است گاهی اتفاقاتی درمسیر پروژه پیش‌بیایند. زلزله، وقوع‌جنگ و تغییرناگهانی قوانین از جمله‌ی این موارند. هرچند نمی‌توان چنین بلایایی را پیش‌بینی‌کرد اما برنامه‌ریزان خوب باید راه‌کارهایی را پیش‌بینی‌کنند تا درصورت وقوع، پروژه کمترین آسیب را از آنها ببیند. دستورالعمل‌های تغییر، و بندهای فورس‌ماژور در قراردادها از این مواردند. به‌یاد داشته‌باشیم که همه‌چیز را نمی‌توان پیش‌بینی‌کرد.

اهداف و کارکنان

یکی‌از تاثیرگذارترین عوامل تصمیم‌گیری در هرسازمانی، نیروی انسانی آن است. هر مدیر در تعیین اهداف سازمانش، نقش نیروی انسانی را درنظرمی‌گیرد؛ آینده‌ی سازمان به‌نوعی دردست کارکنان و چگونگی تلاش آنهاست.

بدنیست در فرآیند تعیین اهداف، نظر کارکنان نیز پرسیده‌شده، از فکر ایشان در طراحی اهداف بهره‌ گرفته‌شود. به این‌منظور:

1- کارکنانتان را تشویق‌کنید که پیشنهاداتی برای بهبود محیط‌کار یا ارائه‌ی خدمات به مشتریان بدهند.

2- یک فرم پیشنهاد تهیه‌کرده، آن‌را در تمام نقاط مهم سازمان، دردسترس همه قراردهید.

3- پیشنهادهای واصله را مرورکنید و درصورت نیاز اطلاعات بیشتری از پیشنهاددهنده بخواهید.

4- به‌محض دریافت یک پیشنهاد جدید شخصاً از پیشنهاددهنده تشکرکنید.

5- به‌صورت ماهانه، گزارشی از پیشنهادهای دریافتی و چگونگی عملتان در برابر آنها منتشرکنید.

6- بهترین پیشنهاددهندگان را پاداش‌دهید؛ قدردانی، بزرگ‌ترین مشوق افراد در ادامه‌ی کارشان است. و درآخر، مراقب آنها باشید! ایده‌دهندگان افراد حساسی هستند

قدم‌به‌قدم تا تعیین‌اهداف

1- ابتدا فهرستی از تمام اهدافی که به‌نظرتان می‌رسد، تهیه‌کنید. به‌هیچ قانونی توجه نکنید، تنها تمام آنچه را که به ذهن‌می‌رسند یادداشت کنید و این فهرست را حداقل دوبار مرورکنید تا چیزی از قلم‌نیافتد.

2- فهرست را بادقت مطالعه‌کرده، مواردی که ارتباط مستقیمی باجهت پروژه‌ندارند، حذف‌کنید.

3- مواردی که خود قدمی در رسیدن به سایر اهداف بوده، هدف‌نهایی پروژه نیستند، حذف‌کنید. اکنون یک فهرست خالص از اهداف پروژه دارید.

4- فهرست را مجدداً و این‌بار بادقت بیشتری مطالعه‌کنید؛ دراین مرحله تمام اهداف نوشته‌شده را ازجهت دربر داشتن تمامی شش‌ملاک پروژه بررسی‌کنید؛ مواردی که شش ملاک را تامین‌نمی‌کنند، حذف‌کنید. اکنون تخمین بزنید که آیا می‌توان همه‌ی این اهداف را در پروژه انجام‌داد؛ دقت‌کنید که برخی اهداف را نمی‌توان با این پروژه، محقق‌کرد و انجام پروژه‌های دیگری برای تحقق آنها لازم‌است؛ این هدف‌ها را حذف‌کرده، درجایی یادداشت‌کنید تا در بررسی‌های بعدی و برای پروژه‌های بعد، مورد توجه قرارگیرند.

اگر تعداد اهداف که باید در این پروژه، به آنها رسید، زیاد هستند، آنها را به‌نوعی که افراد تیم‌پروژه را گیج‌نکنند، دسته‌بندی‌کنید و با روش‌هایی که در شماره‌ها‌ی قبل بررسی‌شدند، اولویت‌بندی‌کنید. توجه‌کنید که لازم‌است تا اجماع همه‌ی افراد مهم‌درگیر در پروژه را روی این اهداف به‌دست‌آورید.

پروژه‌ی موفق، پروژه‌ای است که با کمترین تغییرات ممکن، اهدافش را دست‌دهد. چنانچه به‌هر دلیلی، پروژه از مسیر تعیین‌شده‌اش خارج‌شود، نیرو و توانی اضافه، باید از سوی سازمان صرف بازگرداندن پروژه به مسیر تعیین‌شده‌اش گردد؛ این خود می‌تواند مشکلات تازه‌ای را برای سازمان و سایر پروژه‌ها پدیدآورد. هرگاه هدفی تعیین‌شده، به‌تایید می‌رسد، تمام سازمان، باید خود را وقف انجام آن هدف سازد.

نکاتی در تعیین اهداف‌پروژه

در یک تعریف ساده، اهداف‌پروژه، ویژگی‌هایی هستند که افراد مایلند درپایان پروژه به آن برسند. بسته به‌نیاز، افراد و سازمان‌ها تمایل به دستیابی به اقلام‌فیزیکی یا غیرفیزیکی نظیر دانش پیدامی‌کند و رفع این نیازها یک هدف است.

● مجموعه‌ی اهداف پروژه‌ای که شما مسوولیت آن را برعهده دارید باید این حس را در اعضای گروه، مشتریان و افراد مهم‌درگیر بوجود آورند که درنهایت آنها از نتایج پروژه منتفع‌خواهندشد. اگر یکی‌از افراد درگیر در پروژه، از آن نفعی نبرد، یا تلاشی مثبت در جهت پیش‌برد اهداف ارائه‌نمی‌کند یا به‌سوی سازمان‌های دیگر متمایل‌می‌شود. اهداف باید به‌گونه‌ای تعیین‌شوند که در پایان آن همه‌ی افراد احساس‌کنند سودی از انجام آن برده‌اند؛ این سود الزاماً مادی نیست و می‌تواند درکسب مهارت و دانش یا معروفیت و کسب قدرت نمود پیداکند.

● روی اهداف پروژه باید به‌خوبی مطالعه‌شود؛ حتی بدیهی‌ترین سووالات باید بادقت و وسواس زیادی بررسی‌شوند تا این اطمینان حاصل‌شود که ایده‌ها واقعاً به‌خوبی، تصوری که از آنها می‌رود، هستند.

● اهداف باید شاخص‌های لازم برای سنجش میزان موفقیت، در انجام‌پروژه را فراهم‌آورند. این شاخص‌ها باید شامل اندازه‌گیری‌هایی روی سه عامل اساسی پروژه، زمان، منابع و کیفیت، باشد.

● اهداف پروژه باید در تیم‌مرکزی پروژه بررسی‌شده، پیش‌از آغازکار و ورود به مرحله‌ی بعد اجماعی روی آنها حاصل‌شود.

هرچند می‌توان پروژه‌ای را که هدفش مشخص‌نیست مدیریت‌کرد و درظاهر نتایج را با موفقیت تحویل‌داد، اما درنهایت شما به‌دلیل ساخت چیز بدون فایده‌ای شکست‌خورده‌اید. چیزی که درخدمت ساخت یک هدف نیست و نیازی را پاسخ‌نمی‌دهد.

قلم‌قابل‌تحویل، Deliverable، هرچیز قابل‌اندازه‌گیری، ملموس و قابل تعریف که درطول پروژه باید ساخته‌شود، راگویند؛ اما اغلب به  نتایج‌پایانی پروژه اطلاق‌می‌شود که می‌تواند شامل یک کالا، خدمت یا گزارش مهندسی باشد و درطول مدت اجرای پروژه تولیدشده، باید از سوی کارفرما تاییدشود. اقلام قابل‌تحویل اغلب به‌عنوان بخش‌هایی از اهداف پروژه مطرحند.

پروژه‌ها می‌توانند اقلام‌قابل‌تحویل میانی داشته‌باشند، مثلاً برای انجام پروژه‌ای خاص ابتدا باید وسیله‌ای تعمیرشود. وسیله‌ی تعمیری یکی از اقلام قابل‌تحویل میانی است.

شش ویژگی اهداف‌پروژه

هدف‌گذاران پروژه، در تعیین اهداف باید شش‌معیار مهم اهداف را در نظربگیرند تا پروژه بتواند تولید ارزش کند. این شش ویژگی، مختص اهداف پروژه‌ها نبوده، اصول آنها را باید برای کلیه‌ی اهداف سازمان رعایت‌کرد. هدف‌باید، مشخص، قابل دسترسی، دارای بعدزمانی، قابل‌اندازه‌گیری، دارای مسوول‌تحویل مشخص و موردتایید عام افراد پروژه باشد.

ملاک اول: هدف باید مشخص و روشن (Specific) باشد.

اهداف باید به‌روشنی، مشخصاتِ خروجی‌های پروژه را بازگوکنند؛ به‌گونه‌ای که اگر مدیرلایق دیگری جای مدیر فعلی را پرکند، بتواند به‌راحتی منظور از کار را درک‌کرده، آن‌را ادامه‌دهد. از همکاران و صاحب‌نظران دیگر بخواهید اهداف پروژه‌ی شما را مطالعه‌کنند، سپس از آنها سوالاتی درباره‌ی پروژه بپرسید؛ چگونگی درک آنها از منظور پروژه، می‌تواند نشانگر موفقیت شما در تعریف هدف‌باشد. پاسخ‌هایی گنگ به سووالات شما و افرادی که کاملاً

متوجه منظور پروژه نشده‌اند، نشان‌دهنده‌ی لزوم بازتعریف اهداف هستند. اهداف را با زبان‌مهندسی و بالغات استاندارد مهندسی بیان‌کنید.

هرچه هدف برای مدیر و طراحان، مجریان و سایر اعضای گروه‌کاری پروژه روشن‌تر باشد، بهتر می‌توانند درکتار یکدیگر کارکرده، تلاش‌های خود را تنها معطوف به خواسته‌های پروژه‌می‌کنند. بهتراست مدیر کلیه‌ی ویژگی‌های خروجی پروژه را بررسی و آن‌را برای اطلاع عموم مکتوب‌کند.

ملاک دوم: هدف باید واقعی (Realistic) و دست‌یافتنی باشد.

اهداف باید شدنی و درحوزه‌ی واقعیت تعریف‌شوند. تعیین دست‌یافتنی بودن یا نبودن اهداف بستگی به شرایط انجام‌دهندگان پروژه و محیط اجرای پروژه دارد. ممکن‌است هدفی که دریک سازمان شدنی‌است در سازمان دیگری نشدنی تلقی‌گردد. مثلاً ممکن‌است ساخت یک برج 100طبقه برای یک‌شرکت کوچک عمرانی نشدنی باشد و برای دیگری امری قابل ساخت تلقی‌شود. هدف‌گذاران باید پیش‌از آغاز هدف‌گذاری، شناخت جامعی از توان سازمان خودداشته‌باشند. اگر اهداف درسطح توان سازمان تعریف‌شوند، کارکنان با آسودگی خاطر و اطمینان از توانایی‌های خود کار را آغاز و در فضایی به‌دور از فشارهای عصبی، کار را به پایان‌می‌برند.

از سویی باید به‌یاد داشت که سازمان‌ها می‌توانند توان خودرا برای رسیدن به‌یک هدف افزایش‌دهد؛ هدف‌گذاران پروژه باید با پروژه‌های موازی با پروژه‌ی خود در سازمان و خروجی‌ها و تاثیات احتمالی آنها بر این پروژه آگاه‌باشند.

ملاک سوم: هدف باید دارای بعد زمانی (Time Component) مشخص باشد.

درهدف باید به‌روشنی مشخص‌شود که تا چه‌زمانی باید به‌نقطه‌ی موردنظر رسید؛ نداشتن زمان تحویل مشخص برای اهداف، یعنی مشخص‌نبودن آن. درنظر بگیرید که سوادآموزی و اخذ مدرک دیپلم، هدفی برای یک‌فرد باشد؛ اگر این فرد دیپلم خود را در سن 40سالگی دریافت‌کند، آیا می‌توان از موفقیت او مطمئن‌بود؟

تعیین‌زمان برای دستیابی به اهداف برمبنای واقعیات کار، محیط و توان سازمان محاسبه‌می‌شود یا به‌دلیل رقابت درمحیط به‌آن اجبارمی‌شود. سازمان باید زمان را بشناسد و بداند که انجام یک‌کار تا چه‌زمانی می‌تواند مفید باشد و پس‌از آن، انجام‌کار سود چندانی ندارد. گاهی اوقات باید باتوجه به منابع دردست و چگونگی تخصیص آنها به پروژه، تغییراتی در هدف داد.

ملاک چهارم: هدف باید کمّی و قابل اندازه‌گیری (Measurable) باشد.

موفقیت یا شکست پروژه در دست‌یابی به‌اهداف، باید به‌نوعی اندازه‌گیری شود. ازاین‌روست که اهداف باید دارای اجزای قابل اندازه‌گیری باشند و استانداردها، یا همان خط‌کش اندازه‌گیری، برای بررسی آنها پس‌از دست‌یابی نیز مشخص‌شوند. هر پروژه باید دارای قلم قابل‌تحویلِکاملاً تعریف‌شده‌ای باشد که بتوان کیفیت آن را با شاخص‌هایی معین اندازه‌گرفت. هرچند مقوله‌ی کیفیت، در علوم‌مهندسی، حیاتی است، اما نباید در امور مهندسی کیفی سخن‌گفت. در مهندسی کلمات خوب و بد، اولین یا بزرگترین، مفهومی‌ندارند، این شاخص‌ها هستند که می‌توانند حکم‌دهند چیزی تحت استانداردی مشخص قابل قبول‌هست یا خیر. موفقیت پروژه تنها با تحویل به‌موقع اقلام‌قابل‌تحویل، تحت بودجه‌ی مقرر معنی‌دارد.

این ویژگی اهداف از بحث‌برانگیزترین مسایل پروژه است. عده‌ای معتقدند در برخی پروژه‌ها، نظیر پروژه‌های اجتماعی و فرهنگی، اهداف کیفی هستند و نمی‌توان آنها را اندازه‌گرفت؛ این نظر درست‌نیست. بهرحال باید به‌شکلی از نقطه‌ی توقف پروژه و موفقیت یا شکست آن آگاه‌شد. هر نقطه‌ی هدفِ کیفی، حتی احساسات، را مهندسان باید به‌شکلی قابل اندازه‌گیری درآورند. مثلاً بالابردن سطح آگاهی مادران‌ یک پروژه در حوزه‌ی علوم‌اجتماعی است، باید تعریف‌کرد که میزان آگاهی فعلی چه‌حدی است و باید به‌کدام نقطه‌ی مشخص برسد.

ملاک پنجم: هدف باید مورد توافق جمعی (Agreed Upon) باشد.

پیش‌از آغاز پروژه، کلیه‌ی افراد کلیدی باید به اجماعی روی نتایج درخواستی یا همان اهداف پروژه برسند. اگر اجماع افراد درگیر در پروژه به‌دست‌نیاید.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

انسانی؟!؟! * Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.