جايگاه مهندسي ارزش در روش‌هاي مختلف مديريت پروژه

چکیده

با توجه به رشد روزافزون پروژه‌های زیر بنایی در مملکت و همچنین معضلات و مشکلات پیش رو درجهتپیشبرد پروژه‌ها و آمار کم و بیش در دسترس از نتایج اجرای پروژه‌ها که اکثراً حاکی از طولانیشدن بیش ار حد روند اجرای پروژه و یا عدم دستیابی به ظرفیت‌های موردنظر و همچنین عدم کارکردصحیح پروژه پس از بهره برداری می باشد .

با توجه به اینکه در سالهای پس از جنگ جهانی دوم مهندسی ارزش به عنوان یکی از کار آمدترین ومهم ترین روش‌های بالابردن ارزش و حفظ کارکردهای نهایی پروژه مطرح می باش د. به کارگیری مهندسی ارزش در مدیریت پروژ ه با توجه به پیچیدگی روند اجرای پروژه می تواند به ابزار بی بدیلی جهت شناسایی و حذف هر آیتمی که موجب تحمیل هزینه‌های غیرضروری و اتلاف زمان می شود باشد بدون اینکه آسیبی به کارکردهای اساسی پروژه وارد شود به عبارتی پیاده سازی مهندسی ارزش در چهارچوب مدیریت پروژ ه، این امکان را فراهم می آورد که ضمن توجه به تمام اجزای پروژه، هیچ بخشی از پروژه مسلم و قطعی فرض نگردد و همواره زمان بهینه برای رسیدن به مرحله بهره برداری بدون افزودن بر هزینه و یا کاستن از کیفیت به عنوان هدف پیش رو باش د. البته باید توجه داشت که در برخی مو ارد اعمال مهندسی ارزش با توجه حصول بهبود کارآیی و کارکرد می تواند منجر به افزایش زمان اجرای پروژه گردد و منظور از بهیمه کردن زمان به هیچ وجه کاستن زمان در تمام موارد نمی باشد .

واژه های کلیدی

مهندسی ارزش، مدیریت پروژه، کارکرد، کیفیت، روش‌های اجرای پروژه، هزینه دوره عمر .

مقدمه

با توجه به اینکه در اکثر مواقع پروژه‌های اجرایی کشور فارغ از شیوه مدیریت و اجرای آن دچار مشکلات مشابهی نظیر عدم اتمام، مطابق برنامه زمان بندی، صرف هزینه‌های به مراتب بالاتر از بودجه اولیه، عدم دسترسی و دستیابی به ظرفیت‌های بهره بردار ی مورد انتظار و مواردی مشابه می باشند . به نظر می رسد اعمال تکنیک مهندسی ارزش جهت کاستن از این مشکل می تواند به عنوان یک راه کار بسیار مناسب کمک شایانی به اجرای پروژه‌ها نماید .

بنابر تعاریف رایج مهندسی ارزش یک ابزار قوی مدیریتی است که طی یک متدولوژی سیستماتی ک در راستای اهداف پروژه در عین حصول اطمینان از عدم کاهش کیفیت، کارآیی، هدف نهایی پروژه و ۲ کارکردهای اساسی آن را با در نظر گرفتن هزینه‌های دوره عمر پروژه شامل طراحی، ساخت، بهره برداری، تعمیر و نگهداری و مطابق با کیفیت مورد نیاز فراهم می کند.

در این مقاله سعی شده است با در نظرگرفتن دلایل پایین بودن ارزش نهایی پروژه که عبارتند از : نبودن

اطلاعات کافی، نبود ایده‌های خلاق، کمبود زمان، کیفیت پایین، تفکر ریسک گریزی، عدم تمایل به

راهنمایی و مشورت گرفتن، تکیه صرف بر عادات و تجربیات قبلی،شرایط موقت که دایم تلقی شده ان د،

شرایط غیر واقعی، عدم توجه به تغییر شرایط، تغییرات تکنولوژی، نبود ارتباطات مناسب، تعصب زیاد،

برداشت‌های غلط، عدم تجربه کافی و تمایل به تطابق با شرایط فعلی ، نقش هریک از ارکان پروژه را در

مراحل مختلف پدیدآوری طرح‌ها و پروژه‌های کلان که شامل اقدامات در مراح ل پیدایش، مطالعات

توجیهی، طراحی پایه، طراحی تفصیلی، اجرا، راه اندازی تحویل و شروع بهره برداری در قالب فرآیندهای

لازم می باشد را با توجه به نقش ارکان اساسی پروژه و به عبارتی کارفرما، مشاور، پیمانکار، مدیریت اجرا

( می باشد را بیان نمو د. ( ۱،۳،۷

در ادامه جهت درک مشترک از انواع پروژه به معرفی مختصر هر یک از روش‌های فوق در کنار معرفی

شمای کلی مهندسی ارزش پرداخته می شود .

آشنایی کلی با مهندسی ارزش

با توجه به برداشت‌های متفاوت و بعضا غلط نسبت به کارکرد و رویکردهای مهندسی ارزش و نگرش

به آن در حد یک راهکار بازنگری طراح ی و یا ابزاری جهت صرفا کاهش هزینه و اعمال صرفه جویی ذیلا

به اختصار به ارایه یک شمای کلی از مهندسی ارزش پرداخته می شود و معرفی جزییات برنامه کار و

متدولوژی مهندسی ارزش خارج از چارچوب این مقاله فرض شده است .

( جدول ۱تصویر مهندسی ارزش ( ۴

هست نیست

یک برنامه ک ار رسمی جهت حذف هزینه های غیر

ضروری فرایند ارزان سازی یا تطبیق هزینه بودجه

رویکرد تیمی چند رشته ای جلسه مساله یابی و نقد طرح مشاور

بر مبنای هزینه دوره عمر ابزار کنترل کیفیت

تکنیک مدیریتی پذیرفته شده و اثبات شده الزام در تمام پروژه ها و در تمام زمان ها

فرصتی برای به روز سازی و بهبود طرح فرایند بازنگری طرح

ابزار اعمال تغییرات مورد نظر کارفرما

( جدول ۲تفاوت مهندسی ارزش و روش های دیگر بهینه سازی ( ۴

روش های معمول بهینه سازی مهندسی ارزش

جزء نگر کارکردگرا

کل نگر

داشتن تمایل به عادت های موجود، آزمایش شده و

مطمئن داشتن تمایل به استفاده حداکثر از خلاقیت

ایده پردازی همگرا ( متمرکز )

حرکت مستقیم به سمت راه حل

ایده پردازی همگراواگرا

۳

مشخص سازی هزینه های به صورت : مشخص سازی هزینه های به صورت :

هزینه اجزاء هزینه کارکردهای پایه

هزینه روندها هزینه کارکردهای ثانویه

هزینه موادمستقیم هزینه کارکردهای غیر ضروری

هزینه موادغیرمستقیم هزینه های غیر ضروری

هزینه نیروی انسانیمستقیم هزینه های طول عمر

هزینه نیروی انسانیغیرمستقیم

هزینه حمل و نقل

هزینه نصب و راه اندازی

هزینه بالاسری

هزینه سود

هزینه دیگر موارد

کار تک تخصصی کار تیمی چند تخصصی

الف معرفی اجمالی روش های مدیریت پروژه

با توجه به گستره پروژه‌های اجرایی کشور و تنوع ماهیت پروژه‌ها و شرایط و جایگاهای خاص عوامل

اجرایی پروژه‌ها و ذینفعان می توان پنج روش کلی اجرا را به شرح زیر جهت اجرای پروژ ه‌ها در نظر

گرفت .

( که در ادامه به معرفی مختصر هر یک از روش‌های فوق پرداخته می شو د ( ۱

الف۱روش امانی

در این روش به نوعی کارفرما به صورت کاملاً مستقیم مسئول انجام پروژه می باش د. و با استخدام

نیروهای کاری و تامین مواد مصالح به صورت راساً اقدام به اجرای پروژه می نماید و فقط در برخی موارد

از س ازمان مشاور به عنوان طراح استفاده می کند ولی در پروژه‌های کوچک و ساده عموما با تجهیز دفتر

فنی و مهندسی در بدنه کارفرما مسوولیت طراحی نیز متوجه سازمان کارفرما خواهد بود

بدیهی است این روش نیازمند وجود کادر فنی و نیروی اجرایی متخصص در بدنه کارفرما می باشد این

روش با توجه به ماهیت آن اصولاً جهت اجرای پروژه‌های ساده و کوچک مناسب می باش د. در این روش

کارفرما موظف به مدیریت کلان و جزء پروژه می باشد و همچنین کلیه فرآیندهای ستادی و تامین کالا و

تدارکات نیز در کنار روند طراحی در درون سازمان کارفرما انجام می گیرد .

In house ۱روش امانی

Traditional ۲روش سنتی

Construction Management ( ۳روش مدیریت اجرا ( مدیریت پیما ن

Design Build ۴روش طرح و ساخت

Design, Build, Finance ,operate (DBFO) ۵روش تامین مالی، ساخت، راهبری

۴

در ا ین روش ارکان اجرایی پیمانکار به صورت کلی حذف می گردد که در نتیجه میزان سود پیمانکار نیز

به صورت مستقیم از هزینه‌های دوره عمر پروژه حذف می گردد ،ولی باید توجه داشت که هزینه‌های

مستقیم و غیر مستقیم کارفرما به علت تقبل موارد مرتبط با بالاسری واحدهای مختلف بالا خواهد رف ت.

امروزه با توجه به تمایل کارفرمایان به ایجاد سازمان کوچک با وظایف صرفاً نظارتی و مدیریتی این روش

اجرایی در پروژه‌ها از اقبال زیادی برخوردار نمی باشد و در موارد بسیار نادر و عمدتاً در خصوص پروژه

های تعمیر و نگهداری جزئی که نیاز به عوامل اجرایی ک م دارند و با میزان تکرار بالا در سازمان به وقوع

می پیوندد مورد استفاده قرار می گیرن د.

همچنین چنانچه در مواردی که اجرای عملیات یا پروژه نیاز به سرعت بالا دارند و در دسترس بودن

همیشگی عوامل اجرایی گریز ناپذیر می باشد می توان از این روش استفاده کرد . هر چند که با سازو

کارهای مختلف مدیریت پروژه امکان واگذاری این قبیل خدمات به واحدهای پیمانکاری خارج از سازمان

( نیز میسر می باش د. ( ۴،۲،۱

الف ۲روش سنتی معمول

این روش به صورت سنتی همواره در کشور معمول بوده است و هم اکنون نیز بخش عظیمی از

پروژه‌های مملکت به این ص ورت اجرا می شون د .در این روش کارفرما معمولاً طی قراردادهای جداگانه ای

با فرآیندهای مختلف طراح و پیمانکار پروژه را انتخاب می کند . در این حالت کارفرما با مشخص کردن

اهداف و نیازهای اساسی پروژه از خدمات مهندسی مشاور به عنوان طراح استفاده می کند و در این روش

مهندس مشاور مسئول انجام طراحی و آماده کردن اسناد و مدارک مورد نیاز اجرای پروژه به صورت کامل

می باش د.

در این روش به عبارتی در فرآیند پدیدآوری طرح‌ها و پروژه‌ها، کارفرما مسئول مشخص کردن الزامات

مرحله پیدایش به صورت کامل و ابلاغ آن در قالب شرح خدمات به مهندس مشا ور می باشد، و در برخی

موارد مرحله مطالعات توجیهی توسط مشاور جداگانه ای در حین و یا قبل از مرحله پیدایش به درخواست

کارفرما لازم است انجام گیرد البته باید توجه داشت که مطابق تعاریف موجود مرحله پیدایش فقط شامل

تعیین عنوان طرح یا پروژه به منظور ایفای الزامات مق رر در سند ملی آمایش سرزمین و اسناد ملی توسعه

جهت دستیابی به بهترین راه حل تبدیل تقاضا به طرح‌ها و پروژه‌های مورد نیاز می باشد که به نوعی

چهارچوب فعالیت‌های مرحله مطالعات توجیهی را مشخص می کن د. در این روش معمولاً مراحل مطالعات

توجیهی، طراحی پایه و طراحی تف صیل در قالب مرحله طراحی به مشاور واگذار می گردد بدیهی است با

توجه به ماهیت هر پروژه مقتضیات کارفرما هر قسمت از مراحل فوق ممکن است به یک مشاور جداگانه و

یا حتی چند مشاور برای هر بخش واگذار می گردد .

در این روش پس از آماده شدن و تصویب نهایی طرح معمولاً اسناد مناقصه توسط مشاور تهیه و پس از

طی تشریفات خاص و ضوابط معمول پروژه جهت مرحله اجرا به پیمانکار واگذار می گرد د.

همچنین در برخی شرایط نیز به علت تنوع و گسترش پروژه و یا حجم بالای عملیات ممکن است

کارفرما چند پیمانکار مختلف را انتخاب کند که این تقسیم کار می توان د براساس نوع فعالیت‌هایی از قبیل

ابنیه، تاسیسات مکانیکی، برقی نصب و ساخت تجهیزات و غیره و یا بر حسب تقسیم پروژه به واحدهای

کوچک تر انجام گیرد.

۵

کارفرما General Contractor البته امروزه جهت پروژه‌های بزرگ و در صورت پیمانکار عمومی

می تواند کل عملیات اجرایی را به این قبیل پیمانکاران واگذار نماید و مسئولیت تقسیم کارها، پذیرش

ریسک‌های اجرایی، ادعاهای متحمل در خصوص هماهنگی و حدود شرح وظایف تنظیم قراردادهای جزء

عموماً متوجه این پیمانکار عمومی خواهد ش د.

بدیهی است در این حالت به علت وجود هزینه‌های بالاسری پیمانکاران عمومی لازم است کارفرما

( قرارداد را با مبلغ بالاتری نسبت به جمع پیمان‌های جزء با این پیمانکار منعقد نمای د. ( ۱

با توجه به اینکه شرح وظایف این قبیل پیمانکاران در قالب فعالیت‌های مربوط به تامین کالا، اجرای

عملیات ساخت و نصب و سازماندهی اولیه جهت بهره برداری می باش د. عملاً وظیفه نظارت بر نحوه اجرا

نیز لازم است بر عهده یک مشاور باشد همچنین معمولاً مدیریت فعالیت‌های پروژه نیز به عنوان یک

( فعالیت ستادی و جنبی به مشاور واگذار می گردد . ( ۲

یکی از معایب اولیه این روش جدا بودن فرآیند طراحی و ساخت و اجرا و تمرکز آن در دو سازمان

جداگانه می باش د. عموماً این تمایز منجر به برخی موارد اصلاح و بازنگری در زمان اجرا می گردد که

مستلزم صرف هزینه و زمان در حین اجرا خواهد بو د. از دیگر معایب این روش عدم وضوح کامل مسئولیت

ارکان پروژه و به عبارتی عدم امکان تقسیم ریسک پروژه به طور کاملاً مشخص می باشد .

معمولاً در خلال اجرای این روش از مدیریت پروژه مواجه با ادعاهای مکرر مشاور و پیمانکار خواهیم

بو د. البته اذعان به این نکته نیز ضروری است که تخصصی شدن فعالیت هر یک از ارکان پروژه در کنار

وظیفه صرفاً نظارتی کارفرما از مزایای قابل توجه این روش می باشد همچنین با توجه به حضور مشاور در

حین اجرای پروژه به عنوان بازوی نظارتی عملیات ساخت و نصب کنترل کیفی عملیات در شرایط مناسبی

انجام خواهد ش د.

در حال حاضر برای اجرای پروژه‌های معمولی در سطح و اندازه متوسط با پیچیدگی معمولی در اکثر

کشورها از جمله ایران از ا ین روش استفاده می شود .

الف۳روش مدیریت اجرا

روش مدیر اجرا عملاً حاصل از بازنگری و بهبود اولیه روش سنتی متعارف می باشد به عبارتی در این

روش کارفرما سازمان خارجی دیگری را جهت هماهنگی بین مشاور طراح و پیمانکار اجرای طرح دعوت به

همکاری می نماید .

البته امروزه خدمات مدیریت و کنترل پروژه نیز در برخی شرایط به مشاور دیگری سپرده می شود و

سازمان مسئول مدیریت اجرا وظیفه هماهنگی بین این سه رکن پروژه در تعامل با خواسته کارفرما را به

عهده دارد . اصولاً قراردادهای مدیریت اجرا به دو گونه اصلی زیر تقسیم می گردند که در ادامه به اختصار

به معرفی آنها خواهیم پرداخت .

CM For Fee الفمدیریت اجرا بر پایه دستمزد

CM at Risk بمدیریت اجرا بر پایه مشارکت در ریسک

۱مدیریت اجرا بر پایه دستمزدالف۳

۶

در این روش مجری پروژه و به عبارتی کارفرمای اصلی از ابتدای شروع روند پروژه یک شرکت ارایه

کننده خدمات مدیریت را انتخاب می کند و این شرکت مانند مشاور و پیمانکار در کنار کارفرما و به عنوان

بازوی مدیریتی او به ارایه خدمات می پردازد و به نوعی انجام امور برنامه ریزی، هماهنگی و مدیریتی در

فازهای طراحی و اجرایی را عهده دار می گردد چنانچ ه ارایه خدمات در این حالت بر مبنای دستمزد بر پایه

یک حق الزحمه توافقی انجام گیرد اصولاً ریسک چندانی متوجه واحد مدیریت و ساخت نخواهد بو د. و

( هزینه‌های پروژه توسط کارفرما مستقیماً پرداخت می گردد . ( ۱

۲مدیریت اجرا بر مبنای مشارکت در ریسکالف۳

چنانچه قرارداد کارفرما با مشاور مدیریت بر مبنای مشارکت در ریسک پروژه باشد عملاً قسمتی از نقش

محوری کارفرما در اجرای پروژه به این واحد تفویض می گردد و حتی در برخی از مواقع واحد مدیریتی

طرح به عنوان جانشین کارفرما در سیستم سنتی عمل می کند و یا می تواند حتی به عنوان یک پیمانکار

عمومی نسبت به پیشبرد پروژه با انعقاد قرارداد با واحدهای جزء انجام وظیفه نمای د .تفاوت اصلی این روش

به روش سنتی مجزا بودن و تفکیک مشخص وظایف مدیریتی کارفرما و مشخص بودن سهم ریسک

( تفویض شده به این واحد مدیریتی می باش د. ( ۱

الف۴روش طرح و ساخت

با توجه به رشد پروژه‌های سرمایه گذاری صنعتی از دهه ۷۰ ، جهت ارایه بهتر و متناسب خدمات

مهندسی مرتبط، ایجاد سازمانها و روش‌های اجرایی جدید سیستم قانون گذاری کشور را بر آن داشت تا با

تدوین قانون حداکثر استفاده از توان فنی و مهندسی تولیدی و صنعتی و اجرایی کشور در اجرای پروژه‌ها

شرایط و بستر لازم را جهت تشکیل پیمانکاران طرح و ساخت فراهم آورد .

در این قانون پیمانکار طرح و ساخت شرکت یا موسسه ای قلمداد می شود که مسئولیت انجام خدمات

طراحی و مهندسی تفصیلی و اجرایی، تهیه و تامین کالا و تجهیزات، انجام عملیات اجرایی ساخت، نصب و

راه اندازی و مدیریت انجام این فعالیت‌ها را در پروژه عهده دار شو د.

در عمل به جهت تنوع و گستردگی پروژه‌ها و همچنین با توجه به توانایی‌های شرکت‌های فعال در

کشور پیمانکاران طرح و ساخت در برخی موارد به صورت کنسرسیوم و مشارکت بین چند شرکت

نیزتشکیل گردید که تحت هدایت یکی از ارکان مشارکت به عنوان پیمانکاران عمومی طرح و ساخت اجازه

( فعالیت یافتند . ( ۲

با توجه به شرایط خاص هر پروژه و میزان انتظارات کارفرما، فارغ از شیوه‌های تامین اعتبارات مالی

پروژه این روش با دو شیوه زیر مطرح گردید که در ادامه به اختصار به معرفی آنان پرداخته خواهد شد و در

قسمت جداگانه ای شیوه‌های تامین اعتبارات و رابطه آن با هریک از روش‌ها بیان خواهد ش د.

Turnkey الف ) روش کلید گردان

Design & Buld ب ) روش طرح و ساخت توام

۱روش کلید گردانالف۴

در این روش لازم است نیاز کلی از لزوم ایجاد و احداث طرح توسط کارفرما براساس مطالعات اولیه

تدوین و مشخص گردد معمولاً در این روش کارفرما طی مطالعات اولیه، برآورد کلی هزینه انجام پروژه،

مطالعات فنی اقتصادی مبنا را در اختیار دارد ولی کل مراحل اجرای پروژه شامل مراحل مطالعات توجیهی

۷

فنی و اقتصادی جهت انتخاب گزینه من اسب، طراحی مهندسی پایه و تفصیلی، اجرا ، ساخت و نصب، آماده

نمودن پروژه جهت راه اندازی و تحویل و شروع بهره برداری از قبیل اخذ مجوزها و آزمایش‌ها، بازرسی‌ها

و به طور کلی کلیه مراحل لازم جهت شروع عملیات بهره برداری از طرح را به یک شرکت پیمانکار

عمومی طرح و ساخت واگذار می کند و عملاً همان گزارش اولیه تهیه شده توسط کارفرما به عنوان معیار

( شروع کار و پذیرش فعالیت قلمداد می گردد . ( ۲،۱

۲روش طرح و ساخت توامالف۴

تفاوت اصلی فرآیند اجرای پروژه در این روش با روش کلیدگردان عملاً در سطح خدمات مورد نیاز

کارفرما می باشد، بدین معنی که معمولاً در این روش کارفرما تا حدود ۳۰ درصد از کل فرآیند اجرای پروژه

را در قالب طراحی مفهومی و یا حتی فاز اول پروژه توسط تیم کارشناسی خود و یا با کمک یک مهندس

مشاور همکار تهیه می کند و نتایج حاصل را به عنوان شرح کار و خدمات مورد نیاز به پیمانک ار طرح و

ساخت واگذار می نمای د. در این روش معمولاً چارچوب ارایه خدمات شرکت پیمانکار طرح و ساخت محدود

به توسعه مرحله طراحی پایه، طراحی تفصیلی، مرحله اجرا و پیش راه اندازی و تحویل به کارفرما می گردد

و مسئولیت مرحله پیدایش و مطالعات توجیهی و مفهومی مرحله طراحی پایه که شامل تهیه گزارشات

توجیه فنی، اقتصادی و زیست محیطی، خدمات مرحله اول طراحی در بررسی و انتخاب گزینه بهتر، روش

های اجرایی بهینه و نوع مصالح و مواد اولیه پیشنهادی و همچنین توجیه برنامه زمان بندی و مسائل کیفی

و کمی اجرای پروژه به عهده کارفرما و یا مشاور همکار در پیشبرد این مرحله می باش د. و عملاً امکان ارایه

گزینه‌های متفاوت و برتر از سوی پیمانکار به حداقل می رسد، البته در اکثر مواقع کارفرما پیمانکار را مجاز

به ارایه پیشنهاد جدید با رعایت اصول و معیارهای مورد نظر خود می داند و تائید آن را نیز در اختیار خ ود

محفوظ نگه می دارد .

از مزایای اصلی این روش می توان به مشخص بودن کلی چهارچوب طرح در زمان انتخاب پیمانکار که

می توان منجر به انتخاب پیمانکار اصلح با دید بیشتری شود اشاره داشت و پیمانکار نیز می تواند در

چارچوب طرح و در جهت مصالح کلی پروژه اقدام به ارایه روش‌های ابتکاری و خلاقانه جهت بهینه سازی

( طرح نماید . ( ۴،۲،۱

از دیگر مزایای روش طرح و ساخت می توان به نکاتی نظیر صرفه جویی در زمان انجام پروژه، کاهش

عوامل دست اندر کار، هماهنگی خدمات طراحی و عملیات اجرایی، شفافیت مسئولیت کیفیت و زمانبندی و

به حداقل رسیدن احتمال تغییرات و کارهای اضافی اشاره کرد .

همچنین از معایب اصلی این روش کمرنگ شدن اثرگذاری کارفرما در زمان طراحی تفصیلی و عدم

شفافیت و دقت مناسب برآوردهای هزینه ساخت در زمان انجام مناقصه و ابلاغ پروژه می باشد .

الف۵روش های تامین مالی، طرح، ساخت و راهبری

با توج ه به رشد حجم سرمایه گذاری پروژه‌های کلان و عدم تمایل دولت‌ها در سرمایه گذاری کامل از

یک سو و از سوی دیگر به جهت ترغیب سرمایه گذاری بخش خصوصی و همچنین خارجی، بحث

( مشارکت مالی در ساخت و توسعه پروژه‌ها مطرح گردید . ( ۱

۸

با توجه به تنوع و گستردگی پروژه‌ها معمولاً کارفرما از طرق گوناگون لازم است به نوعی شرایط

تضمین بازگشت سرمایه را فراهم نماید که این کار در برخی موارد حتی تا تضمین خرید محصول با خدمات

پروژه نیز می توان متغیر باش د.

در این روش با انتقال بخش قابل ملاحظه ای از بار مالی پروژه به سازمان مشارکت کننده عملاً درصد

بیشتری از ریسک پروژه به عوامل درگیر آن منتقل می گرد د.

با توجه به ماهیت امور سرمایه گذاری در پروژه و همچنین تنوع پروژه‌های اجرایی کلان این روش

عملاً به انواع مختلف با رویکردهای متفاوت تقسیم شده است که در ادامه به اختصار به شرح هریک

پرداخته خواهد شد .

BOT ۱روش ساخت، بهره برداری واگذاریالف۵

اصولاً این روش مبتنی بر احداث پروژه یا خدمات موردنظر و همچنین راه اندازی توسط سرمایه گذار و

در نهایت انتقال مالکیت پروژه در شرایط مطلوب و بدون دریافت هیچ مبلغ اضافی در انتهای دوره طرح به

می باش د. Build,Operate,Transfer کارفرما و به عنوان حروف اختصاری

کارشناسان همواره از پروژه احداث کانال سوئز به طول دوره واگذاری نود و نه ساله که در این مدت نیز

شرکت سهامی مربوطه موظف به پرداخت مالیات به دولت مصر بود به عنوان یک نمونه موفق نام می برند .

( ۶)

BOOT ۲روش ساخت، مالکی ت، بهره برداری و واگذاریالف۵

همانگونه که از نام این روش مشخص می باشد این روش مبتنی بر احداث و ایجاد پروژه مالکیت آن در

طول مدت قرارداد که عموماً مبتنی بر امتیاز رسمی می باشد، حق راه اندازی در خلال مدت پروژه و نهایتاً

Build,Ownership,Operate,Transfer انتقال آن به کارفرماو منتج از حروف اخ تصاری کلمات

( می باش د. ( ۶

BOO ۳روش ساخت، مالکیت و راه اندازیالف۵

به معنی ساخت، Build, Ownership, Operate این روش منتج از حروف اختصاری عبارات

( مالکیت در طول مدت پروژه و راه اندازی در خلال مرحله واگذاری می باش د. ( ۶

BLT ۴روش ساخت، اجاره و واگذاریالف۵

به معنی ساخت و اجرای Build,Lease,Transfer این روش منتج از حروف اختصاری عبارات

( پروژه، اجاره پروژه از کار فرما و سپس انتقال مالکیت به کارفرما بر حسب شرایط قرار داد می باش د. ( ۶

BTO ۵روش ساخت، انتقال مالکیت و راه اند ازیالف۵

می باشد و در در این حالت Build , Transfer, Operate منتج از عبارات BTO روش

پس از اتمام مرحله اجرا پروژه به کارفرمای اصلی واگذار می گردد و در ازای کارکرد و درآمدهای حاصل از

کارفرما B.O.T پروژه، مدیریت و بهره برداری پروژه مجدداً به پیمانکار واگذار می گردد و بر خ لاف روش

( از ابتدا مالک پروژه می باش د. ( ۶

۹

DBFO ۶روش طراحی، ساخت، تامین اعتبار و راه اندازیالف۵

می باشد و بر مبنای Design,Build,Finance,operate این روش حاصل حروف اختصاری

این گونه قراردادها کلیه مراحل طراحی و ساخت و راه اندازی با مشارکت و سرمایه گذاری پیمانکار انجام

می گیرد که البته با توجه به حجم کار عموماً توسط یک کنسرسیوم که متشکل از شرکتهای سرمایه گذار

( یا بانک‌ها به همراه پیمانکار عمومی و یا چند شرکت مشاور طراح و پیمانکار اجرایی می باشد . ( ۶

در این گونه موارد با توجه به عدم سرمایه گذاری کارفرما روند برگشت پروژه به کارفرما متغیر خواهد بود

و در برخی موارد ممکن است سود حاصله کارفرما ناشی از فروش زمین پروژه به کنسرسیوم و یا دریافت

مالیات و عوارض حین بهره برداری باشد و حتی هیچ گاه تمایلی به باز پس گیری پروژه بنا به دلایل ملی و

سیاسی نداشته باش د. البته در اکثر مواقع با مشخص کردن یک دوره بهره برداری به منظور بازگشت سرمایه

گذاری کنسرسیوم سرمایه گذار حق استفاده به آنان واگذار می گردد و پس از دوره مشخص و استهلاک

سرمایه، بهره برداری پروژه به کارفرما منتقل می گرد د. عملاً این روش نوعی از قراردادهای بیع متقابل

نیز در نظر گرفته می شود .

M.O.O.T ۷روش نوسازی، بهره برداری، مالکیت و واگذاریالف۵

می باش د. در این Modernize,operate,ownership,Transfer این روش به معنای

روش کنسرسیوم سرمایه گذار و پیمانکار عمومی موظف به سرمایه گذاری جهت نوسازی و یا ارتقای

تکنولوژی یک پروژه موجود می گردد و در طول مدت راه اندازی و مالکیت سرمایه او از طریق درآمدهای

پروژه برگشت داده خواهد شد و در پایان مدت قرار داد و پس از استهلاک سرمایه، پروژه به کارفرما واگذار

( می گردد . ( ۶

ROO ۸روش بازسازی، مالکیت، راه اندازیالف۵

می باشد و این روش عملاً Rehabilitate , Operate , Ownership این روش به معنای

در مواردی کاربرد دارد که کارفرما یکی از پروژه‌های فرسوده خود را به کنسرسیوم واگذار می کند و

سرمایه گذار پس از بازسازی آن راساً به اداره و بهره برد اری آن می پردازد و منافع کارفرما بصورت مستقیم

( از همین پروژه ممکن است تامین نگردد . ( ۶

با توجه به روابط مشروحه فوق در قالب شیوه‌های تامین مالی کاملاً مشخص است که فرق اصلی این

روش‌ها در راه کارهای جلب سرمایه می باشد و تاثیر مستقیم چندانی در نوع طرح و ساخت پر وژه ندارد و

به عبارتی با توجه به تنوع خدمات از قبیل :

قراردادهای

خدماتی

قراردادهای

تعمیر، راه اندازی، نگهداری

اجاره

اعطای

امتیازهای خدماتی

احداث،

مالکیت راه اندازی

خصوصی

سازی

۱۰

قابل انتخاب و پیشبرد پروژه می باشند لازم به ذکر است که در اکثر مواقع روش اجرای پرو ژه‌های

طرح و ساخت به صورت قرارداد کلید در دست استفاده می شود و این روش‌ها راه کاری جهت تامین مالی

( پروژه می باشد و به تنهایی نمی توان از آنها به عنوان یک روش مستقل اجرای پروژه نام بر د. ( ۴،۶

ب ) جایگاه مدیریت / مهندسی ارزش در روش های مختلف اجرای پروژه

امرو زه نقش مهندسی ارزش به عنوان یک ابزار جهت استفاده بهینه از منبع مالی و زمان پروژه و در

نهایت بهبود ارزش پروژه مطرح می باش د.

با توجه به رشد روز افزون حجم سرمایه گذاری در پروژه‌های زیربنایی مملکت و همچنین تاخیرات

بسیار زیاد و غیر برنامه ریزی شده در پروژه‌های ملی که منتهی به صرف زمان و هزینه بالا و همچنین

ضرر و زیان ناشی از عدم النفع راه اندازی پروژه‌های کلان می گردد . می توان از مهندسی ارزش به عنوان

یکی از راه کارهای مناسب جهت اصلاح فرآیند اجرای پروژه و دست یافتن متناسب به اهداف والای پروژه

استفاده نمو د.

با توج ه به گستردگی انواع روش‌های پروژه و به نوعی تازه بودن این مبحث در اجرای پروژه‌های

کلان و به نوعی ناشناخته بودن این تکنیک انواع پروژه که ذکر آن گذشت جایگاه مهندسی ارزش را در

هریک از شیوه‌های اجرای پروژه به تفکیک بیان می گردد .

ب۱روش امانی

در این روش همان گونه که ذکر آن گذشت تنها عامل تاثیرگذار بر روند اجرای پروژه سازمان کارفرما

می باشد . و در مواردی که کارفرما خود عهده دارمسوولیت طراحی می باشد جهت اعمال مهندسی ارزش

نیاز چندانی به هماهنگی با سازمان مختلف نمی باشد و به علت همین تمرکز فعالیت و تصمیم گیری

تشکیل تیم مهندسی ارزش به سادگی امکان پذیر اس ت. ولی با توجه به اینکه عموما کارفرما علاقمند به

دفاع زیاد از کار خود می باشد کار تیم در برخی موارد با مشکل مواجه خواهد شد ولی در مواردی که

طراحی خارج از سازمان کارفرما انجام گرفته باشد کار تیم منجر به هم افزایی خواهد شد و نتیجه بهتری

حاصل خواهد شد

ولی باید به این نکته نیز توجه داشت که از آنجایی که ریسک، مزیت‌ها و نقاط ضعف طرح و در نتیجه

نتایج حاصل از مهندسی ارزش مستقیماً متوجه کارفرما می باشد، در برخی موارد ممکن است اشتیاق لازم

در این خصوص در بدنه کارشناسی کارفرما به چشم نخورد البته این تمرکز می تواند باعث پذیرش راحت

تر تغییرات و اعمال نتایج نیز گردد، در این حالت به نظر می رسد بهترین آرایش تیم می تواند شامل

کارشناسان درون سازمان در کنار هماهنگ کننده خارج از سازمان و با مشارکت کارشناسان ذیصلاح خارج

از سازمان و حتی حضور ذینفعان نهایی طرح صورت بگیر د.

به طور کلی در این روش اجرا با توجه به اینکه اکثر عواید ناشی از اجرای طرح نصیب کارفرما می گردد

و همچنین بررسی طرح و تصمیم گیری در یک مرجع مشترک می باشد می توان گفت فرآیند مهندسی

ارزش با سهولت بیشتری امکان پذیر است و تا حدی نیز مقاومت در برابر تغییر به کمترین میزان می رس د.

(۱)

۱۱

همچنین در روش امانی معمولا از یک زاویه به مساله نگریسته می شودو بنابراین فرصت‌های زیادی

برای بالا رفتن ارزش در پروژه ایجاد می نماید و از طرفی عمدتا در سیستم‌های دولتی حساسیت کمتری

نسبت به منابع وجود دارد و مهندسی ارزش می تواند ابزار مناسبی جهت برانگیختن حساسیت نسبت به

منابع باشد، همچنین با توجه بهوجود یک عامل در تصمیم گیری و اجرا در روش امانی معمولا در خصوص

دلیل نیاز و چرایی اجرای پرژه تعمق لازم صورت نمی گیرد و مهندسی ارزش در قالب برنامه ریزی ارزش

( می تواند نقش مهمی در این خصوص داشته باشد . ( ۵،۴ ( Value Planning)

البته باید توجه داشت که اصولا در این روش امکان استفاده از ” پیشنهاد تغییر به روش مهندسی ارزش

عملا نمی باشد . (VECP)

ب۲روش سنتی معمول

با توجه به ماهیت اجرای این روش و دخیل بودن عوامل متعدد از ابعاد مخ تلف در روند اجرای پروژه و

متمایز بودن سازمان طراح و ساخت پروژه و همچنین منفک بودن این ارکان از سازمان کارفرما اعمال

مهندسی ارزش در این روش تا حدی پیچیده بوده و نیازمند مساعی طرفین و یا حتی مشارکت بالای

سازمان کارفرما می باشد البته بدیهیست سازمان کارفرما نی ز به عنوان یکی از ارکان پروژه حساسیت‌های

ویژه خود را در خصوص به کارگیری مهندسی ارزش دارد که از اصلی ترین دغدغه‌های کارفرما می توان

به نگرانی‌های رایج از طولانی تر شدن مرحله طراحی و پیچیده تر شدن فرآیند اجرای پروژه اشاره نمو د.

البته همواره باید در نظر داشت که کارفرما اولاً توقع دارد مشاور و پیمانکار اجرای پروژه در همان مرحله

اول بهترین گزینه را انتخاب کرده باشند و توجیهی در خصوص دلایل اجرای مهندسی ارزش را به سختی

می پذیرد که عملاً این نگرش می تواند ناشی از برداشت نامناسب کارفرما از تعریف و خواستگاه مهندسی

ا رزش باشد .

با توجه به اینکه مشاور به عنوان یکی از ارکان سازمان پروژه نیز نقش قابل توجهی در اعمال مهندسی

ارزش دارد بررسی دیدگاه‌های احتمالی او نیز حائز اهمیت می باشد عموماً اصلی ترین دلیل ممانعت برخی

مشاوران از همکاری در مطالعه مهندسی ارزش ترس از تغییر در طرا حی و به نوعی طولانی شدن روند

طراحی می باشد که عموماً با دریافت حق الزحمه متناسب همراه نیست که این عدم دریافت توام با ترس از

طولانی تر شدن روند کار به نوعی می تواند مانع از مشارکت فعال مشاور باشد از طرفی متاسفانه به غلط

این تصور رایج می باشد که مهندسی ارزش نوعی باز نگری طراحی جهت بررسی مجدد طرح مشاور و

مشخص کردن ایرادات احتمالی آن می باشدکه همین موضوع مشاور را به صورت غیر مستقیم در حالت

تدافعی نسبت به روند اجرای مهندسی ارزش قرار می دهد که اگر به صورت کنترل شده نباشد مطمئناً

نتیجه مطلوبی از روند اجرای مهندسی ارزش حاصل نمی گرد د.

از طرفی نتایج بررسی و مطالعات ارزش در برخی از موارد می تواند منتهی به استفاده از یک تکنولوژی و

یا فرآیند جدید باشد که عدم داشتن تجربه مناسب می تواند مانع مهمی از سوی مشاور طراح در پذیرش

( این نتیجه باشد . ( ۴،۲،۱

در نظر داشتن این نکته که در هر صورت مشاور مسئول اعمال نتایج مهندسی ارزش در خصوص طرح

اولیه می باشد در جلب مشارکت و متقاعد کردن مشاور می تواند کمک بزرگی نماید .

از سوی دیگر ناشناخته بودن روش‌های جدید و در نتیجه افزایش ریسک و احتمال بروز مشکل در روند

اجرای پروژه و همچنین ترس از تاخیر به همراه عدم مشارکت احتمالی در منافع اعمال تغییرات ناشی از

۱۲

مهندسی ارزش می تواند از عوامل عدم انگیزه پیمانکار در مشارکت فعال در روند اجرای مهندسی ارزش

باشد . علاوه بر این تجهیز پیمانکار به ماشین آلات و ابزار و همچنین کارکنان مسلط به روش‌های اجرای

متداول را نی ز می توان به عنوان دیگر مانع مشارکت پیمانکار در روند اجرای مهندسی ارزش در نظر گرف ت.

همچنین چنانچه زمان اجرای کارگاه‌های مهندسی ارزش بدون برنامه ریزی قبلی و اعمال در برنامه

زمانبندی پروژه باشد می تواند به یکی از عوامل اصلی عدم پذیرش ریسک آن توسط مشاور و کا رفرما

مطرح باشد .

با توجه به اینکه معمولا در این روش یکپارچه نگری کامل بر پروژه حاکم نیست، مهندسی ارزش به

عنوان یک تکنیک برای حاکم کردن دید جامع نگر می تواند موثر باشد ، همچنین با توجه به اینکه بهترین

زمان جهت مطالعه ارزش درپایان فاز یک طراحی می باشد اعمال مهندسی ارزش در این روش می تواند

( نقش موثری در توجه سیستماتیک به مسایل اجرا و بهره برداری در خلال طراحی داشته باش د. ( ۴

ب۳مدیریت اجرا

بنا به کارکرد مشابه این روش با روش سنتی عملاً مشکلات اعمال مهندسی ارزش نیز مشابه

روش سنتی می باشد البته با توجه به اضاف ه شدن سازمان مدیریت بر اجرا به ارکان پروژه هرگونه ضعف

مدیریتی و عدم شناخت این رکن نسبت به مهندسی ارزش می تواند مشکلات مدیریتی را مضاعف نماید از

آن گذشته تعدد عوامل دخیل در اجرای پروژه که با ورود تیم مهندسی ارزش تشدید می گردد، هماهنگی و

مدیریت کل پروژه را تحت شعاع قرار می دهد و این دشواری شرح وظایف می تواند از عوامل بروز

مشکل توسط تیم مدیریت اجرا باش د. از آن گذشته با توجه به این که معمولاً در این روش از قراردادهای

متعدد با پیمانکاران مختلف جهت پیشبرد پروژه استفاده می گردد تقسیم منافع حاصل از مهندسی ارزش با

س ازوکار پیچیده ای مواجه می شود که حتی ممکن است سهم کم هریک از ارکان به نوعی انگیزه

مشارکت را کم کند و همچنین همین تعدد ارکان باعث عدم شفافیت ریسک آن نیز می گردد .

به عبارت دیگر با توجه به اینکه معمولا در پروژه‌های پیچیده یا بزرگ که معمولا مشاورین و

پیمانکار ان متعددی در آن دخیل هستند و سیستم کارفرمایی ظرفیت مدیریتی کافی برای مدیریت پروژه را

نداشته باشد از این روش استفاده می شود، معمولا مهندسی ارزش برای چنین پروژه‌هایی حتما توصیه می

گردد چرا که در این روش مهندسی ارزش می تواند به عنوان ایفا کننده نقش یکپارچگی و افزایش ارزش

( نقش به سزایی در انجام پروژه داشته باش د ( ۴،۲،۱

ب۴روش طرح و ساخت

همانگونه که ذکر آن گذشت در این روش فارغ از شیوه توام و یا کلیدگردان ، پروژه با تعریف آن

از سوی کارفرما آغاز می گردد و با توجه به نیاز ارایه مطالعات اولیه و به نوعی پیشبرد مرحل ه پیدایش و

مطالعات توجیهی با مشارکت و یا نظارت بالای کارفرما و نیاز به دستیابی به طرح بهینه با مشخص بودن

کارکردهای لازم و به نوعی ارزش مورد انتظار، عملاً این روش بیشترین محل برای مانور مهندسی ارزش

را بالقوه دارا می باش د. البته توجه به این نکته نیز حائز اهم یت می باشد که میزان پرداختن به جزئیات در

کارفرماهای مختلف با توجه به رویکردهای متنوع آنان به پروژه متفاوت می باشد و در برخی از پروژه‌ها

اختیار بیان و انتخاب شیوه‌های دستیابی به خدمت یا محصول نهایی به طور کامل به واحد طرح و ساخت

واگذار می گرد د. با این حال و با توجه به دامنه‌های متفاوتی که به واحد طرح و ساخت واگذار می گردد

۱۳

مهندسی ارزش می تواند در تمام ابعاد جهت انتخاب گزینه بهینه به کارفرما یاری رسان د. چرا که مخصوصاً

در این روش امکان پرداختن به کلیه هزینه‌های دوره طرح پروژه که شامل هزینه‌های بهره برداری، تعمی ر

( و نگهداری و حتی عدم نفع حاصل از دیر کرد راه اندازی نیز می باشد میسر می باشد . ( ۴،۱

در این روش رویکرد مهندسی ارزش بر کارکردهای مورد نیاز کارفرما تمرکز می یابد و به راحتی تبدیل

بر مبنای دو پرسش اساسی FAST به ترکیب اسم و فعل می شوند و با توجه به اینکه اساس تهیه نمودار

چرا و چگونه می باشد می توان با تکیه بر این تکنیک علاوه بر دستیابی به یک دید کلی از هدف اجرای

پروژه به یک تصویر واضع و روشن از کارکردهای اجزای آن نیز دست یافت و به راحتی کارکردهای

( ۲، غیرضروری را شناسایی و نسبت به حذف یا جایگزین آنان اقدام نمو د. ( ۳

علاوه بر آن استفاده از ابزارهایی نظیر مدل کیفیت ،مدل ریسک و مدل هزینه طول عمر پروژه امکان

تعریف مولفه‌های اثر گذار به کیفیت و هزینه را در دوره عمر پروژه مشخص می کند اصولاً به جهت

انتخاب مناسب ترین گزینه از بین گزینه‌های مطرح توسط واحد طرح و ساخت و کارفر ما نیازمند ایده‌های

جدید و خلاقیت جهت تغییر روش‌های قبلی می باشد که مهندسی ارزش با استفاده از یک تیم متخصص

می تواند کمک شایانی به انتخاب یک روش با قدرت رقابت بالا و در نظر گرفتن جمیع عوامل تاثیر گذار ،

به عنوان بهترین روش مطرح باش د. همچنین در صورت نیاز امک ان تلفیق یک کارگاه مدل سازی ریسک

با کارگاه مهندسی ارزش جهت بررسی و شناسایی تمام ریسک‌های متوجه پروژه نیز فراهم می باشد که

کمک شایانی به شناسایی دامنه گسترده ای از عوامل اثرگذار از مسائل اجتماعی، زیست محیط، مکان

یابی تا ایمنی کارکنان و انتخاب مصالح را می تو اند شامل باشد و به نوعی یکی از اهداف کارگاه مهندسی

( ارزش ارایه راه کارهای مدیریت این ریسک‌ها و به حداقل رساندن آن می باشد . ( ۴،۳

البته توجه به این نکته نیز ضروری است که با توجه به عدم پیشرفت طراحی در مراحل اولیه این

روش در برخی موارد شیوه پیشنهاد تغییر به روش مهندسی ارزش در خلال ایجاد پروژه می باشد که با

توجه به نبود طرح قبل از ورود پیمانکار ناگزیر از استفاده از این روش خواهیم بود .

لازم به ذکر است که با توجه به اینکه در برخی موارد عملیات اجرایی پس از تکمیل مرحله طراحی پایه

توسط سازمان طرح و ساخت شروع می گ ردد در هنگام این طراحی و قبل از شروع مرحله طراحی تفصیلی

نیز زمان مناسبی برای برگزاری مجدد کارگاه ارزش جهت تکمیل اطلاعات حاصل از مهندسی ارزش

مرحله توجیهی می باشد که می تواند کمک بسزایی در بهینه کردن پروژه بنماید .

به عبارتی با توجه به این که در این روش کلیه م راحل طراحی تا اجرا توسط یک تیم و از واحد‌های

مختلف انجام می گیرد ، مهندسی ارز ش( خصوصا بخش تحلیل کارکرد ) تکنیک خوبی برای انتقال

مفاهیم،نیازها و خواسته‌ها بین واحد‌های مختلف پروژه به عنوان یکی از نیازها و چالش‌های روش طرح و

ساخت می باش د .همچنین با توجه به ای نکه یکی از ویژگی‌های مهندسی ارزش کمک به تصمیم سازی

شفاف برای کارفرما می باشد و با توجه به نقش نه چندان زیاد کارفرما در تصمیم گیری‌های حین اجرای

پروژه در روش طرح و ساخت استفاده از تکنیک‌های مهندسی ارزش به شرط مشارکت فعال کارفرما می

تواند کمک شایانی به رفع این مشکل باشد

ب۵روش های تامین مالی، طرح، ساخت و راهبری

۱۴

با توجه به اینکه اصولاً این روش به عنوان یک سیستم جهت تامین منابع مالی پروژه‌های طرح

و ساخت می باشد و به عنوان یک روش مجزا قابل بحث نبوده بنابراین موارد مطروحه در خصوص روش

طرح و ساخت نیز در خصوص ا ین روش صادق می باشن د.

ولی باید توجه داشت که حساسیت‌های سرمایه گذار جهت حصول اطمینان از کارکرد مناسب پروژه و

همچنین بازگشت سرمایه یکی از پتانسیل‌های بالقوه موجود در این روش‌ها جهت استفاده از مهندسی

ارزش می باشد که با توجه به تنوع کارکردهای متفاوت در روش‌های تامین اعتبار مطروحه این درخواست

و نیاز به انجام مهندسی ارزش در انواع مختلفی در پروژه‌ها مطرح می شود و با توجه به اینکه نوع سرمایه

گذاری و سازمان سرمایه گذار در این روش‌ها از گستردگی بالایی برخوردار است استفاده از روش شناسی

” برنامه ارز ش” کمک شایانی به انت خاب روش مناسب تامین سرمایه و انتخاب سریع و دقیق روش بهینه

خواهد نمود، همچنین با توجه به تاکید مهندسی ارزش بر هزینه طول عمر پروژه استفاده از این تکنیک

جهت تحلیل و ارزیابی عملکردهای مالی هر روش بسیار مناسب می باش د. از آن گذشته با توجه به اینکه

عموما در این ر وش‌ها سرمایه گذاری خارج از بخش کارفرما مطرح می باشد ، در برخی از موارد اجرای

پروه‌ها می تواند منجر به کاهش و یا افزایش نا متعادل ریسک‌های جامعه گردد ویا حتی به صورت

مستقیم و یا غیر مستقیم باعث ایجاد فرصت‌های جدید گردد و از آنجاییکه معمولا سرمایه گذار در ا ندیشه

بازگشت سرمایه خود می باشد استفاده از مهندسی ارزش به عنوان فراهم نمودن بستر مناسب جهت

مشارکت کلیه ذینفعان پروژه ، امکان بررسی همه جانبه مسایل مختلف اجتماعی، زیست محیطی،

( سیاسی،ملی و حقوق نسل‌های آینده را فراهم می کند ( ۴،۳

۶خلاصه و جمع بندی

با توجه به اینکه مهندسی ارزش در مراحل مختلف و با شیوه‌های متنوعی می تواند در بهبود و

کارآمدی فرآیند انجام پروژه دخیل باشد به طور کلی خارج از روش اجرای پروژه می توان به موارد زیر به

عنوان اهم مزیت‌های انجام مهندسی ارزش در پروژه‌ها اشاره داشت :

بهینه

سازی کارکردهای م ورد انتظار پروژه

بهینه

سازی و متعادل کردن کیفیت

بهینه

سازی هزینه طول عمر پروژه

شناسایی

، کاهش و بهینه کردن ریسک

شفاف

سازی ویژگی‌های پروژه بر مبنای کارکردهای واقعی

متعادل

کردن برنامه‌های طرح ، ساخت و بهره برداری با هزینه و زمان

مشخص

کردن ریسک‌های پروژه و امک ان مدیریت آنها

ارایه

برنامه‌های واقع بینانه جهت زمان تحویل

متعادل

کردن هزینه‌های اجرا با توجه به هزینه‌های طول عمر و تعمیر و نگهداری

به منظور شدن جمع بندی مطالب مشروحه باید اشاره داشت که اعمال مطالعات ارزش در قالب

مهندسی، مدیریت و آنالیز با توجه به نوع پر وژه و فارغ از شیوه مدیریت آن جهت تمام پروژه‌های بزرگ و

پیچیده توصیه می گردد و در این مقاله سعی شد به چالش‌های پیش روی اعمال مطالعات ارزش در پروژه

۱۵

ها پرداخته شود و نقاط قوت و ضعف سیستم‌های مدیریت در مواجهه با مطالعات ارزش تا حدودی روشن

شو د.

در ادامه به عنوا ن حسن ختام به مقایسه کلی جایگاه مهندسی ارزش در مدیریت پروژه‌ها خواهیم

پرداخت .

۱روش امانی۶

در این روش با توجه به دخالت و تاثیرگذاری زیاد کارفرما و محدود بودن عوامل اجرای پروژه اعمال

مهندسی خصوصا در مرحله گزینش افراد تیم نیاز به تدبیر و درایت بیشتری دارد و مباحث مرتبط با برنامه

کمک شایان توجهی به دلایل بنیادی نیاز به اجرای پروژه خواهد ( Value planning ) ریزی ارزش

نمود .

۲روش سنتی معمول۶

با توجه به میزان دخالت متوسط کارفرما و همچنین کوچک و متوسط بودن پروژه‌های اجرایی به این

روش معمولاً در این روش شاه د نقصان در یکپارچگی گروه‌های طرح و ساخت می باشیم که بالطبع

ریسک زیادی را متوجه سازمان کارفرما می نماید بنابراین مهمترین نتیجه مثبت اعمال مطالعات ارزش در

چنین پروژه‌هایی کمک به یکپارچگه نگری و ایجاد انسجام بین ارکان پروژه در راستای اهداف کارفرما

می باشد و ب ه نوعی حتی می تواند به تقسیم ریسک بین ارکان پروژه نیز کمک نمای د. البته انجام مطالعات

ارزش و اعمال نتایج آن در این روش مستلزم پیاده کردن یک راهکار مناسب جهت ایجاد انگیزش کافی

برای ارکان پروژه جهت اعمال تغییرات احتمالی خواهد بود .

۳روش مدیریت اجرا۶

با توجه به شباهت کلی این روش با روش سنتی مهمترین جنبه مثبت اعمال مهندسی ارزش در این

روش همان یکپارچه نگری و در نتیجه افزایش ارزش در پروژه می باش د .که با توجه به نوع فعالیت عامل

مدیریت اجرا بر مبنای دستمزد و یا مشارکت در ریسک، اعمال مطالعات ارزش کمک شایانی به مشخص

شدن ریسک هر یک از ارکان پروژه می باشد و با توجه به نقش مدیریتی این رکن چهارم معمولاً اعمال

نتایج مهندسی ارزش با مشکل کمتری در زمان اجرا مواجه می باش د. که با برنامه ریزی مناسب جهت زمان

اجرا می توان به حالت بهینه زمان بندی اجرای پروژه نزدیک تر شد و همچنین با توجه که نقش کمتر

کارفرما در مدیریت پروژه در این حالت اعمال مطالعات ارزش راه کار مناسبی جهت حصول اطمینان حرکت

پروژه در راستای نظرات کارفرما می باشد .

۴روش طرح و ساخت۶

بنا به ماهیت کلی اجرای این روش و نقش نسبتاً کمتر کارفرما در موارد مدیریتی حین اجرای پروژه

تکنیک مهندسی ارزش از پتانسیل بسیار بالایی جهت حصول اطمینان از حفظ یکپارچگی مراحل طراحی و

ساخت و همچنین انتقال صحیح موارد اساسی پروژه به تیم اجرایی برخوردار می باش د. خصوصاً که با

۱۶

استفاده از تکنیک تحلیل کارکرد امکان بهینه سازی بسیار مناسب کارکردهای نهایی فراهم می گردد و

همچنین ابهامات در خصوص میزان ریسک طرفین پروژه به خوبی برطرف می گردد همچنین اعمال این

مطالعات کمک شایانی به کارفرما در خصوص تصمیم گیری کلان قبل و در حین اجرای پروژه می نماید

باید توجه داشت که بهترین زمان انجام مطالعات ارزش پس از پایان فاز اول طراحی بوده و در نظر گرفتن

آن در برنامه زمانبندی و شرح کار اولیه باعث جلوگیری از ادعاهای احتمالی پیمانکار طرح و ساخت جهت

تغییرات برنامه زمانبندی خواهد شد .

۵روش های تامین مالی، طرح و ساخت و راهبری۶

همانگونه که ذکر آن گذشت نکته حائز اهمیت در این روش چگ ونگی سرمایه گذاری و برگشت سرمایه

در پروژه می باشد که استفاده از تکنیک مدیریت ارزش کمک شایانی به انتخاب روش مناسب جهت

سرمایه گذاری و اختصاص منابع به پروژه می نماید و همچنین دخالت دادن ذینفعان پروژه در تیم مطالعات

ارزش باعث جلوگیری از نادیده گرفته شدن حقوق اجتماعی ملی و زیست محیطی افراد مرتبط می گردد و

عملاً امکان یک سویه نگری سرمایه گذار جهت بازگشت سرمایه میسر نمی باشد .

منابع

۱ – جایگاه مهندسی ارزش در مدیریت پروژه – م . س جبل عاملی – ک . قوامی فر – م . عبایی

– معاونت امور فنی سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور

۸۵ هیئت وزیران / ۱۱ / ۲ – نظام نامه فنی و اجرایی کشور – ۱۴۲۳۳۹ ت ۳۳۴۹۷ ه – مصوب ۲

SS–

۳ – روش به کارگیری مهندسی ارزش – م س جبل عامل – ۴ میرمحمد صادقی

IYER

۴ – تجربیات کارگاه‌های مهندسی ارزش طرح ماورا – کریت کارا

SAVE ۵ – مقالات انجمن

۶ – مقاله مشکلات اجرای پروژه و راه حل‌های آ ن  ترجمه ۱. جهان بخش  دفتر امور بین الملل

وزارت مسکن و شهرساز ی.

۷ – مفهوم تئوری و اصول مهندسی ارزش مهندس فرهاد فرزاد__

________________________________________________

این مقاله مربوط به دوستان عزیزی به مشخصات زیر است :

رضا رسولی : فوق لیسانس عمران و کارشناس ارزش شرکت
داوود رضا عرب : دکترای عمران موسسه پژوهشی، مهندسی راهبرد دانش پویا

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

انسانی؟!؟! * Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.